В отличие от лидерства, вопрос о культуре, в том числе и культуре каждой отдельной компании, вначале не представляется сложным. Культурная тема  прорабатывается учеными пару тысячелетий или еще больше. Информации накоплено много: теорий, статей, книг, лекций, фильмов, стихов  и сказок создано немерено. Более того, авторы не слишком противоречат друг другу и не вводят доверчивых менеджеров в ступор противоположными утверждениями, как это происходит в случае с лидерством.

Тем не менее, в бизнес-литературе вопрос о культуре стоит особняком. Все признают его важность, все, не без основания, утверждают, что следует «воспитывать корпоративную культуру» и практически никто не отвечает на вопрос «как же это делать».

Не исключаем, и на этот вопрос ответ бы нашелся, дай только волю какому-нибудь креативному HRу. Проблема еще глубже — мало кто видит и объясняет логическую и понятную уборщице связь между культурой и результатами деятельности компаний.

Как следствие, образованный руководитель признает абстрактную важность культуры, может даже экспромтом выступить перед группой товарищей с возвышенной речью, но на самом деле практической ценности темы не понимает и оставляет ее до «лучших времен», которые, надеется, никогда и не наступят.

Вопрос о культуре — один из многих в деятельности менеджера. То есть, мы не имеем права его чрезвычайно усложнять, но и игнорировать его также не представляется возможным.

Как и многие другие вопросы, проблема культуры возникает не с рождением компании, а выдвигается на передний план постепенно, и занимает существенную часть мыслей руководителя не в первые дни после выхода на точку безубыточности.

Более того, в головах значительное части начальников и собственников мысли о культуре не возникают вообще никогда либо, проскочив случайно, генерируют лишь усмешку.

О значении и практических аспектах «применения» культуры мы поговорим во второй части книги, а сейчас определимся лишь с шаблонным подходом к ней самой. (Боже! Понимаю как скрючило, увидевшего эти строки, культуролога, но, пожалуйста, не судите строго: вы занимаетесь культурой, а мы — стену возводим. Или храм — как поглядеть. У нас еще и кирпичи, наряду с культурой, есть. И вообще — кровельные и гидроизоляционные материалы по смете.)

Итак, при всем многообразии компаний от западного побережья какого-нибудь континента до восточного окончания земной тверди, культуру организации следует рассматривать в таких шаблонных  постулатах:

1. преимущественный способ личного позиционирования  сотрудников в компании;
2. преимущественный способ взаимодействия сотрудников компании;
3. преимущественный способ принятия решений руководителями компании.
4. специальный вопрос.

Немного, надо сказать (опять слышим вопли профессоров-культурологов).  Что же, придется слегка раскрыть пункты:

Преимущественный способ личного позиционирования  сотрудников  определяется тем, как работник видит собственную задачу в организации:

• я работаю на компанию;
• я работаю на своего руководителя;
• я работаю на себя лично.

Преимущественный способ взаимодействия сотрудников достаточно прост:

• сотрудники оказывают друг другу помощь и легко взаимодействуют друг с другом;
• в компании расцветает индивидуализм и неприкрытая конкуренция по любым вопросам.

Преимущественный способ выработки решений руководителями также несложен:

• решения принимаются из стратегического видения (по мере сил и умения каждого руководителя) положения компании и подчиненного подразделения;
• решения принимаются исходя из задачи любым путем выполнить плановое задание;
• решения вообще не принимаются или превалирующая суть — перенос ответственности на другого.

Отдельный, специальный, вопрос звучит так: воровать или не воровать? Он имеет особенности для сотрудников и для руководителей, поскольку первые бросают продукцию через забор, а вторые — пробивают огромные «дыры» в заборе. Суть от этого не меняется: культура определяет отношение работников всех рангов к воровству.

Здесь требуется отступление. Наш собственный культурный уровень познания культуры не снабдил нас культурными знаниями на тему, как культура вообще определяет в самой себе понятие воровства и устанавливает между ним и собой причинно-следственные связи.

Поэтому, дабы не втягиваться в дискуссии, будем считать нашим скромным околонаучным вкладом отнесение воровства к культуроопределенным явлениям действительности.

Итак, раскрытая выше схема, должна упорядочить взгляды руководителя при анализе культурного состояния организации. Разложив вопрос на перечисленные составляющие, можно, более или менее, понять, что происходит в культурном поле компании, выработать свое отношение к ситуации и приступать к воздействию на нее.

Или не приступать: все зависит от соотношения культуры самого руководителя и культурной среды подразделения, организации.

И… в чем же сложность написанного выше? В субъективности оценок культуры, связанных с личностью каждого, кто возьмется это делать. Здесь два пути: доверить вопрос какой-нибудь консультирующей организации, либо поверить самому себе. Как выбрать?

Если вы, осознав важность проблемы,  пытаетесь немедленно определить KPI — лучше доверить вопрос «пРОФЕССИОНАЛАМ». Если же вы готовы делать абстрактные  выводы, основываясь лишь на собственных ощущениях  — у вас есть шанс не ошибиться.

В общем, второй способ предпочтительнее и куда более точен. Без всяких цифр точен. Почему?

Объяснение кроется в личной связи: вы (руководитель) => культура (компании, подразделения —  в зависимости от вашей должности).

Ну, предположим, какой-то «ученый» выложил перед вами некоторые цифры на обсуждаемую здесь тему.  И цифры эти вас удивили, очень удивили. И что? Вы решите, что «культур-мультур» у вас плоховат, и надо бы им заняться?

А чем же вы занимались все это время: вчера, позавчера? Да вы, именно вы, и сформировали эту культуру. Неосознанно. Каждодневными словами, поступками, распоряжениями, жестами и даже мыслями, включая мысли потаенные .

Главная проблема культуры организации заключается не в том, что она не поддается оцифровке (ага, не поддается!), а в том, что культура тесно связана с личностью руководителя и является ее отражением. Либо руководитель является отражением культуры: в любом случае — близнецы-братья.

А кто из нас в состоянии непредвзято оценить собственную личность? Чужую — запросто! А свою…

Вот и с культурой: если вы вновь назначенный руководитель, тем более — на другое, далекое от вас подразделение, культура оценивается «на раз». А если «вы здесь давно», и, по каким-то причинам, таки озадачились культурой… надо идти к зеркалу, а не к консультанту.  Что сможете там разглядеть, какие выводы сделаете — все есть выводы о культуре. А не сможете — консультант не поможет.

Хотя мы будем еще раз обсуждать значение и практически аспекты культуры в жизни компании, попробуем расставить первые точки над и.

1. Культура есть состояние организации, которое можно анализировать по предложенному  выше шаблону.
2. Состояние культуры определяется двумя факторами: личностью руководителя и культурой местности, где находится организация.
3. Культура местности неоднородна. Ее можно анализировать по культуре социальных страт, превалирующих в кадровом составе организации: культура аудиторской компании и культура бригады грузчиков, наверняка, будут отличаться даже в одной и той же местности;
4. Культура личности руководителя тесно взаимодействует с культурой местности (определяющей свойства нанятого персонала), а их сумма формирует итоговую культуру организации. Нет особого смысла доказывать, что если обе культуры находятся музыкально «в одной тональности» —  дела идут … куда-то идут: в зависимости от этого «дуэта». Однако,
5. если культура руководителя и культура местности противоречат друг другу, то культура руководителя «побеждает»лишь при наличии у него лидерских качеств, иначе — культура местности образует… Вам, на месте, виднее что получается.

Таким образом, в этой главе мы постарались кратко изложить принципиальный подход к осмыслению руководителем культурной составляющей его организации.

Безусловно, сказанное выше лишь микроскопическая часть того, что в цивилизованном обществе именуется термином культура. Почему же мы берем на себя смелость выделять и говорить лишь об этом? Причина здесь достаточно проста и, надеемся, вы с ней согласитесь, в том числе и тогда, когда зоветесь профессором в Институте Культуры.

Дело в том, что явление, называемое организацией, подразумевает не более чем объединение людей для совместного решения задач путем разделения оных на процессы.

В этом случае, такие культурные особенности, как ношение кокошников или шотландских юбок, количество поклонов или цвет потолка в курилке, протяжность песен или финал сказок никакого влияние на решение задач организации не оказывают, поэтому признанны нами несущественными и вынесены за скобку.

Безусловно, при неспешном размышлении вы можете найти ряд вопросов культурного свойства, которые, очевидно, будут, в некоторой степени влиять на работу организации. Тем не менее, принцип существенности, надеемся, притормозит ваши изыскания.