Источник здесь.

Основная проблема  написания заметки — сообразить в каком ключе это делать. С одной стороны, можно чрезвычайно критически отнестись к приводимым здесь цитатам, которые, я надеюсь, не слишком оторваны мной от контекста.

С другой стороны, надо признать невероятные успехи Германа Грефа в перестройке Сбербанка.  О человеке, таким образом, правильно судить по делам, а не по словам. Безусловно, мне не ведома вся сбербанковская кухня, но внешняя сторона ее поражает. Кроме того, чтобы правильно понять некоторые вещи, следует быть специалистом в банковской сфере, коим я не являюсь.

Почему же мне эта тема интересна в принципе? Уже почти полгода лежит недоделанной заметка о жизненном цикле компании и ее объектах управления. Не то, чтобы я не знал что в ней должно быть. Но, пока, я точно не знаю,  как надо это писать — писать о том, что лежит на поверхности, но не осознается многими руководителями. Не осознается, в том числе, людьми творческими, ищущими, неравнодушными, стремящимися к новшествам, как нынешняя команда Сбербанка. Пример тому — конспекты выступлений менеджмента, и самого Грефа, посетивших Кремниевую Долину. Что же там было увидено, что было понято?

Человек (и я в том числе) имеет свойство комбинировать  воспринимаемые им явления окружающей действительности в соответствии с имеющимися у него стереотипами.  Эти стереотипы настолько сильны, что, подчас, создают чрезвычайно причудливую картину мира.

Наличие хоть каких-либо стереотипов — есть хорошо. Потому что при их разрушении без замены новыми складывающаяся картина есть бардак, что и иллюстрируют анализируемые ниже цитаты.

Итак, начнем с той, что не может вызвать разногласий.

Ни одна крупная компания не имеет шансов выжить в случае, если она не трансформирует свою модель управления

Да, верно! Вопрос, лишь, один: почему так? Мой ответ — изменяются этапы жизненного цикла, вместе с объектами управления. А что мы найдем в первоисточнике? К сожалению, ничего. Как следствие, правильная, в принципе, мысль, превращается не более чем в лозунг. (Потерпим здесь пока термин «модель управления». Временно потерпим.)

Перемещаемся дальше. Видим тезис:

… на самом деле, нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция моделей управления. И это главный вывод.

Интересный вывод. Я о таком не слышал, но право каждого делать любые выводы. Один недостаток, как этот, первый и главный вывод, согласуется вот с таким, хорошо раскрытом далее тезисом:

Если говорить чисто о банковских вещах: есть 4 сферы атаки, в которых эти ребята кушают наш ланч…

В цитате речь идет о 4 видах потенциальных банковских услуг (что для банка есть товар), и эти услуги отлично раскрыты в выступлении. Нас, с точки зрения управления, суть их не интересует. Интересует вопрос: так есть или нет конкуренция товаров?  Этот ланч — неоказываемые Сбербанком услуги или неосвоенные «модели управления»?

…они (прим.: речь о жителях Поднебесной) не просто это научились делать — они переняли в том числе и такую управленческую систему, которая позволяет реализовывать все эти инициативы с новыми скоростями. Воспроизвести можно всё, что угодно, и можно выиграть только за счет более эффективной системы управления, которая, конечно, включает в себя все аспекты, о которых мы будем говорить. И в том числе, и, может быть, в первую очередь — аспект культуры.

Аспекты системы управления… Искренне попытался их выделить. Не смог. О чем речь? О чем-то великом и светлом. Чувствую. Но… не понимаю.

Один (в первую очередь) назван — аспект культуры. И?

Производство всего «железа» сейчас считается commodities. У нас commodity — это нефть, газ, удобрения и т. д. Там уже commodities — телефоны, телевизоры, видеокамеры и т. д. – они ничего не стоят на рынке. Считается, что это старое производство, мультипликаторы к рыночной стоимости применяются старые.

Действительно, с совершенствованием технологий, оттачиванием и удешевлением процессов, производство превращает ранее сложные товары в ширпотреб (commodities).  Это хорошо. Полезное наблюдение.

Если я скажу, что сегодняшний год — это как пять лет, или как семь — 10 лет назад, я, наверное, не очень сильно промахнусь. Потому что за год происходят очень большие изменения. Причем большие изменения во всем, в первую очередь… Ну, всё это можно назвать технологиями.

Тоже верно. Данный тезис — общее место в каждой бизнес-книженции. Безусловно, он верен, ошибочны, в основной части, выводы, которые из него делают.

Ну просто напрашивается (опять же, из книжек) вывод, что: «и мы просто обязаны постоянно меняться!». Хорошо, поговорим чуть позже.

Вот, наверное, две ключевые мысли, которые я вынес оттуда…

Это модель управления, которая, собственно говоря, включает в себя команду и культуру. Потому что ключевой историей в модели управления является культура. И второе — это, конечно, технологии. Знаете, невозможно уже ни с кем разговаривать на предыдущем языке — это язык «дженералистов», что называется.

Модель управления, включающая команду и культуру…

Значит поговорим о моделях. В логике есть нечто, называющееся «требования к делению».  Деление, это когда берется некоторое явление и раскладывается (по косточкам) на составляющие. См. Примечание 1. или читать здесь, неплохая заметка.

В нашем случае, управление раскладывается на модели? Или какая-то модель на составляющие? Составляющие ЭТОЙ модели — команда и культура?

Не будем плодить вопросы. Из сказанного делаем два вывода:

• руководство обеспокоено культурой и командой. Это признаки перехода на новую ступень развития.
• на тему моделей написано много чего, но все, абсолютно все, есть способы «ухватить» пару-тройку каких-либо полюбившихся автору аспектов и сосредоточить внимание на них и только на них.

Не существует никаких моделей управления, есть просто управление и те или иные способы привести текущее состояние управляемого объекта в желаемое.

Все очень просто… на бумаге. Чтобы осуществить это действо, требуется выполнить «немного» работы (в зависимости от объема и проблем), по сбору и анализу информации о состоянии объекта, определению направления его изменения, определению желаемого состояния, нахождению способов приведения объекта в новое состояние.

Не понятно?  Водитель управляя автомобилем,

• понимает место его нахождения;
• предвидит куда он «катится» в каждый момент времени;
• понимает, куда он должен катиться;
• поворачивает руль и нажимает на педали, чтобы он вез сметану из Простоквашино в ближайший магазин.

Суть управления компанией (любой, на любом этапе развития) — та же. Правда, педалей да рулей чуть побольше. Да видно через лобовое стекло похуже. И не всегда ясно куда двигаться. А так…

Что касается «моделей управления», то, представьте, что везущий вас таксист начинает рассуждать о приоритетной важности педали газа в управлении автомобилем. Вам, там, хорошо сидится на заднем кресле? Не страшно?

Да, компания — не автомобиль. Расколошматить о ферму моста одной неверной «моделью управления» ее непросто (потому они и плодятся). Но если, все таки, удается, то последствия бывают невероятно тяжелыми.

Если ты не владеешь в деталях технологиями, то ты превращаешься в такого, знаете, спикера-клоуна, дежурного презентатора. Это ни у кого не вызывает ни впечатления, ни уважения.

Время таких «общих дженералистов» — в переводе на русский язык, политруков — точно ушло. И если ты не становишься более детальным profound-лидером, который ясно представляет себе то, что он хочет делать, и то, что он будет делать, и то, как он это будет делать — это удел нового лидерства, это новый лидер.

Если предыдущий тезис говорит о чувстве перехода управляемой компании в новое состояние и изменении объектов управления, то этот… Да. Все верно. И, «ничто не верно само по себе, но все смотря по обстоятельствам».

Если указанная цитата есть требование к специалистам знания деталей своего дела — нельзя не согласиться. Но здесь вспоминаются политруки, кои, как малоизвестно, были руководителями. И многие из них, особенно в низовом звене, — очень и очень профессиональными. Мне выпала удача знать таких и служить вместе с ними.

А вот на высоком уровне, так случилось, слово «политрук» дискредитировало себя полностью.

Тем не менее, вопрос остается: должен ли руководитель (подразделения? компании?) знать, например,  технологию мытья окон в туалете. Сколько там применяется тряпок и мыла?

Да-да, это вопрос о моей (любимой) уборщице. Любимой? Да, просто, на понятность уборщице необходимо тестировать все, что «рождается» в недрах любой организации. И даже презентации PowerPoint.

В общем, с точки зрения управления, уровней управления, я не согласился бы с такой постановкой вопроса. Никто,  ни один руководитель, не может знать деталей технологий, которыми обладают его подчиненные. Причем, чем выше занимаемая должность —  тем меньше таких возможностей.

Глупая сказка: руководитель такой-то ооогромной компании пришел на производство и научил токаря вытачивать болт, а электронщика — ремонту датчика. (Уверен, в банке — свои заморочки. А если их нет… ну и дармоеды там сидят.)

Хорошо, токаря — научил, электронщика — научил, а химика? А слесаря? И так по перечню.

И этих научил? А (ну да 🙂 ) — уборщицу? Нет? Еще не умеем?

Так вот вопрос: все умеем, все знаем. Будем уборщице учиться, или потратим время на что-то иное? Смешно?

Хорошо, будем серьезнее. Уйдем в вещи менее понятные, но зато требующие думать. Вам не случалось бывать командиром полка?  Мотострелковый полк имеет в своем составе не только мотострелков (удивительное открытие!) но и танкистов, артиллеристов, зенитчиков, химиков, связистов, разведчиков, саперов, а тыловиков сколько… Это в общем плане. Каждый из этих ребят имеет на вооружении много чего, а это много чего — много на чем ездит. И стреляет все по-разному. (Это очень-очень упрощенно!)

А теперь поразмышляем, чем же занимается командир полка полка каждую свободную минуточку? Учит личным примером танкистов водить а артиллеристов наводить оружие? А поваров — кашу варить? А начальника ГСМ — проверять качество топлива и рассчитывать его потребность? Продолжить вопросы?

Нет, командир полка всем этим не занимается. Занимается он управлением ресурсами. И здесь, заметим, важны, В ТОМ ЧИСЛЕ,  «команда и культура», как верно заметил цитируемый автор.

Ресурсное управление, (а команда и культура — свойство ресурсов, а не процессов!) его чувствование первым лицом, — есть признак перехода компании на новый этап развития. И это просто замечательно. Лишь бы «процессное» мышление («модель управления») оставалось там, где ему место — на этапе внедрения бережливого производства и не зашоривало взгляд.

Все руководство Citigroup сидит в open-space: там нет ни одной стены. Конечно, это очень серьезный exercise, очень серьезный эксперимент. Они по дороге потеряли примерно треть менеджеров, о чем нисколько не жалеют и говорят, что от 30 до 50% потерь — это нормальная история при переходе в новую организационную структуру…Не могу не сказать вас, что если мы пойдем в эту историю — а мы пойдем в эту историю — это очень серьезный моральный выбор.

Отличный тезис! Именно на таких вещах произрастают авторы книг об «управлении изменениями».

Зачем это? Это и есть следствие из первого, самого верного тезиса о необходимости изменений? Надо меняться — мы пересядем в большие пространства без перегородок? И мы даже готовы потерять до 50% сотрудников! Зачем? Возможно в конспекте презентации что-то пропущено?

Или пропущено, или происходит подмена содержания — формой. В какую бутылку/бутылки воду ни наливай — она остается водой. Надо изменить состояние воды? Замораживай, выпаривай. А форма и объем бутылки то при чем? Кстати, в большом объеме  вода сильнее расплескивается и поднимать такую бутыль тяжелее.

В общем, уверен, в конспекте презентации что-то пропущено.

Еще один вывод: нам нужно больше сосредоточиться на внедрение принципов принятия решений, — всё, что связано с опять-таки c neuro science, с нейропластичностью.

Очень интересно. Не знаю что такое принципы принятия решений в увязке нейропластичностью. Следует познакомиться.

…каждый день так или иначе мы принимаем решения. Мы их принимаем в основной своей массе неосознанно и интуитивно. И когда мы не понимаем правил принятия решений, когда мы не понимаем, в каких случаях наша интуиция нас очень сильно подводит — это приводит, конечно, к большому количеству ошибок. И это первая часть, которую нам нужно очень серьезно поднять в нашей организации.

И это отрадные слова: чувствуется необходимость изменений.

Еще одна вещь — это коллаборация. Всё, что касается agile, связано с коллаборацией.

Перевод. Еще одна вещь — сотрудничество. Все что касается поиска изменений, связано с сотрудничеством.

Для внедрения культуры коллаборации требуются радикальные изменения в поведении, в первую очередь, менеджмента компании. Это то, что нам всем нужно сделать, уважаемые коллеги — даже тем, кто сейчас «прикемарил», — я боюсь, что в ближайшее время вам придется проснуться.

Что можно сделать для того, чтобы повысить коллаборацию, чтобы не было зазорным попросить помощи и это не было признаком слабости. И чтобы было понимание того, что если ты просишь помощи, то тебе точно эта помощь будет оказана. И культура попросить помощи, и культура того, чтобы прийти сразу же помощь. Это связано, конечно, с эмоциональным интеллектом, с эмпатией, со всеми этими вещами, которые мы в последние годы пытаемся развивать и вкладывать. Но вот это очень большой вызов — в том числе это принятие групповых решений, связанных с коллаборацией, и всё, что связано вообще с системой взаимодействия в условиях agile — когда работают команды.

Предел этих команд — это two-pizza-команды. Two-pizza-команда, поAmazon, размером не больше такой, которую можно накормить двумя пиццами. Поэтому их называют two-pizza. Предел этих команд — от 5 до 12 человек: две пиццы…

компании с высоким уровнем коллаборации в первую очередь поддерживают эту коллаборацию не только за счет культуры, но и за счет дизайна всех процессов, это всегда такие технологические вещи. Дизайн процессов должен быть подстроен под коллаборацию.

Три тезиса подряд о сотрудничестве. О его важности и, опять же, о понимании (подсознательном?), что совершенствование процессов, включая методологии бережливого производства, позаимствованные у Тоеты, начинают себя исчерпывать. Однако последнее предложение («Дизайн процессов должен быть…») настораживает.

Вспомним, что любой процесс имеет три характеристики:

• объем (выхода);
• эффективность (выход делить на затраченные ресурсы любого рода);
• качество (удовлетворенность «пользователя» результатами процесса).

Куда бы здесь вставить коллаборацию, тьфу — сотрудничество? Сотрудничество — всегда вариативность. А в процессах мы ищем совершенно обратное.

Я говорю: ребята, прежде чем делать неформальные вещи, надо формально это попытаться сделать. Так вот, любая неформальная коллаборация начинается с формальных постулатов и с формальных установлений. И это тоже тезис был очень интересный. Получаешь то, что проверяешь и то, что мотивируешь, а не то, что ожидаешь. Это еще один тезис, это для Сбербанка очень актуально, для размера нашей организации. И специалист в этой области сказал, что для внедрения культуры коллаборации требуются радикальные изменения в поведении, в первую очередь, менеджмента компании.

Собственно, после прочтения этого абзаца и вспомнился мне дом Стивы Облонского. Понятное дело, что, чтобы дать глубокую оценку этому большому куску текста — его надо додумать.

С одной стороны, речь идет о важности сотрудничества. Сотрудничество проходит красной нитью в способах и идеологии совершенствования процессов, имени Дао Тоета, что великолепно и показывают произошедшие изменения в Сбербанке.

Без искреннего, тесного сотрудничества людей, которые ежедневно обслуживают нас с вами или находятся вне пределов видимости клиентов, — изменения были бы невозможны.

Так, может быть, речь несколько не об этом? Точно — не об этом, поскольку «… для внедрения культуры коллаборации требуются радикальные изменения в поведении, в первую очередь, менеджмента компании.» Поведении? А при чем здесь процессы?

Для нас культура — это средство удерживать компанию между порядком и хаосом. Когда полный порядок, тогда нет creativity, нет очень многих вещей. Когда полный хаос — ничего не работает. Вот это — между тем и другим, чтобы был необходимый порядок, но сохранялся необходимый уровень свободы — это и называется культурой. Очень интересно.

Действительно, очень интересно. Но культура — это, не более (но и не менее!) чем, мотивы принятия сотрудниками тех или иных решений. А сотрудники бывают разные. Бывают уборщицы, а бывают — топ-менеджеры.

А, знаете, чем труд уборщицы отличается от труда топа? Тем, что труд уборщицы, преимущественно, алгоритмический, а топа — эвристический.

Мотивы есть и у того и у того. Но пределы выбора сильно «заужены» в алгоритмах и чрезвычайно широки в эвристической «модели» принятия решений.

Так вот, что касается уборщиц (а также операционистов, младших менеджеров и т.п.), действующих по установленным правилам (стандартизация процессов), там, полагаю, все нормально. Хотя, как известно, совершенству нет предела.

Проблемы, да это прямо следует из презентации, находятся на другом, более высоком уровне менеджмента. Но они, ясно почему, совершенствованием процессов не «лечатся».

Или, как там, подъем, разгон облаков…

И отсюда, выступление Юлии Чупиной, Старшего Вице-президента «Сбербанка России»:

Вы слышали про модели управления. Действительно, agile is everywhere, и мы будем продолжать об этом с вами говорить, наверное, тоже очень долго.

И последняя тема была — как продвигать культуру в массы. Было предложено много важных моментов. Я бы отметила, наверное, два. Первое: не устану повторять, что культура — это не про то, что мы говорим, а про то, что мы делаем. И второе: если мы хотим, чтобы message, который мы передаем, доходил до людей, инструменты должны быть простыми. Нам там, например, приводили примеры, как в одной из больниц медсестрам объяснили, что если ставить под правильным углом постель больного, то у него будет лучше состояние. Естественно, все это забывали — до тех пор, пока просто не нарисовали линию, по которой эта постель должна стоять. И больше ни у кого не было ни дискуссий, ни вопросов. Вот и нам нужно будет в этом году в рамках проекта «Культура», и с вашей помощью найти такие инструменты, которые будут простыми и доведут message до каждого.

Ну что, собственно, ждать от выступления подчиненного? Крутой замес культуры с процессами. Упрощенное понимание культуры (продвигать будем) и процессов (линию чертить).

Таким образом…

Таким образом, мы увидели ряд тезисов, которые не всегда удается выстроить в единую, логическую цепочку. А надо ли? Давайте чуть отстранимся и вычленим то важное, о чем идет речь, пусть и недостаточно структурированное.

Речь, всего лишь, идет о (1.) сотрудничестве, (2.) изменениях и (3) культуре.

Мы выпустим из внимания упоминаемые специфические банковские продукты, но будем помнить о двух других вещах:

• поисках способов процессного внедрения сотрудничества и культуры;
• внутренней готовности избавиться от некоторого числа сотрудников.

Поразмыслив немного, все это можно уложить в одну канву следующим образом, но начнем чуть издалека.

***

В незапамятные времена, и вы меня поддержите, Сбербанк был типичной, советской, огромной кэш-машиной. (Кэш-машина, это не ругательство, а такая стадия развития компании. Первая стадия).

Заходить внутрь было страшно, в силу панической боязни увидеть там безумствующую толпу и медлительных теток, от нее отбивавшихся. Причем, эти же тетки, выходя со своего места работы, шли за молоком или утюгом в магазины, где уже давно очереди исчезли, и исчезли настолько давно, что даже они, эти тетки, от них отвыкли.

Нормальная  кэш-машина, характеризующаяся тем, что, вследствие занятия уникальной рыночной  ниши (хотя, какая рыночная ниша — сначала и рынка банковских услуг не было), просто — уникального положения, можно было «печатать деньги» и ни о чем не думать.

Заметим, так поступает любая кэш-машина, до тех пор, пока изменившиеся обстоятельства не толкают ее (руководство) к осмысливанию происходящего. А обстоятельства изменились.

Возникают частные банки. И как отмывочные помойки, и как карманные структуры под обслуживание своих групп предприятий и, наконец, как нормальные коммерческие образования. Они, в отличие от Сербанка но по его попустительству, попадают в реальную конкурентную среду. Причем среду — для них не очень благоприятную. Для банка ведь что главное? Доверие клиента. А откуда оно у вновь испеченной единицы?

Значит, единственный способ выжить (кроме помощи материнского холдинга или административного ресурса) — предоставлять услуги качеством на голову выше. Помню культурный шок, когда зашел во вновь открывшееся недалеко отделение Альфа-Банка. И после этого стал на многие годы его приверженцем.

Со временем, переход количества возникающих вокруг банков в новое качество их обслуживания все таки заставил Сбербанк попробовать стать бизнесом, и это у него получилось.

Бизнес отличается от кэш-машины чем? Тем, что осознает (руководство осознает, не верю я ни в какой «разум организации»), что его «волшебная кнопка» начинает плохо давиться, в силу «отъема» конкурентами хлебного места.

Дальше есть два пути.

• Понимая, что ты реальный гений — искать другую волшебную кнопку.
• Понимая, что мир изменился — менять компанию.

Сбербанк, под руководством правильного руководства, пошел в правильную сторону, и, как настоящая Тоета, стал настоящей Тоетой.

Предыдущий абзац — реальный панегирик, потому как одно дело — строить сразу правильно, а другое — менять систему. Система, скорее всего, пищала и упиралась. Но, результат налицо.

Ура? Ура! Но не тут то было… Что происходило в Сбербанке? Всего лишь (Вау, а вы пробовали?) совершенствовались процессы на предмет устранения потерь, коих 7 шт. а с неиспользованным потенциалом сотрудников — восемь. Активизировались люди на (своих) местах для выстраивания своих процессов. По шаблонам, по книжкам, по чужим калькам.

Я почему так говорю? Потому что был на экскурсиях в Сбербанке. Видел, видел и сотрудников, искренне гордящихся тем, что они сделали. Правда в Японии на тот же предмет был чуть до этого — в 2007 году.

Сейчас, с точки зрения клиента, Сбербанк очень и очень неплох. И процессно и просто по культуре отношения: одну мою, не слишком обычную, проблему решали в отделении на Проспекте Мира заинтересованно и по-коллаборативному. В сотрудничестве, в общем. Хотя, внутренняя кухня мне не ведома и делать другие выводы было бы опрометчиво.

Что же случилось сейчас. Почему руководство хочет изменений, готово кого-то увольнять, как-то пересаживать, требует изжить паразитов-политруков?

Можно предположить, что весь (почти весь, потому как совершенству нет предела) ресурс, который, имеет совершенствование процессов в бизнесе, — исчерпан.

За чем же дело? А вот за чем:

Хотя, чего уж там, выдавать тайну, так выдавать:

Да, надел каску для приема ударов по голове за качество логического деления (примечание 1). Есть такой недостаток в приведенной выше картинке. Зато… Зато в ней цвета красивые! (Надеюсь, когда-нибудь удастся сделать эту схему безупречной, с точки зрения логики.)

Картинка есть выжимка из анализа проблем, в части процессных подходов, больших компаний. Компаний, которые перестают быть бизнесами, а превращаются в новый тип — холдинг бизнесов.

Сбербанк вряд ли когда-то станет полноценным холдингом бизнесов по ряду причин, однако его размер, превращение количественных изменений в качественные, вплотную приблизили его к такому состоянию. Следовательно, мы, с некоторой степенью условности, обязаны признать его переход в новое качество.

А новое качество в управлении значит принципиальное изменение управляемых объектов, способов и методов работы с ними.

Каковы же эти объекты? В чем суть изменений?

Объектов всего два. (Пусть будет два. Есть несколько вспомогательных, но хотя бы с двумя разобраться.)

Полагаю, никто не упадет в обморок от такой «новации». Однако, как хорошо (не)известно, именно простые вещи понимаются с наибольшим трудом. Как раз в силу наличия стереотипов, о важности которых говорилось выше.

Мы говорим о банке. В силу «удаленности» наблюдения и не видя систему изнутри, говорить что-то конкретное о стратегии вряд ли правильно. Потому несколько общих замечаний.

Стратегия — это видение отдаленного будущего и определение путей движения к нему. (Тактика, кстати, есть жесткое планирование решения конкретных задач, вытекающих из стратегии, и настойчивое их выполнение. Искусство оперативности же, подразумевает филигранное планирование и наделение ресурсами подразделений, решающих тактические задачи и распределение ресурсов во времени.)

Отважное решение о внедрении всего, что мы видим сейчас в банке, — стратегическое решение. Способы, которыми это внедрялось — есть тактика, ресурсы, которые были задействованы есть суть оперативного мышления.

Что дальше? Дальше — новое вИдение, определение новых путей к нему.

Здесь следует вспомнить, что Сбербанк никогда не станет полностью холдингом бизнесов. Дело в том, что в холдинге стратегии разрабатывают одни люди, а оценивают их на вменяемость и достижимость — другие.  Исполняют стратегии одни люди (и наделяются для этого ресурсами), а оценивают этих исполнителей (и наделяют ресурсом) — другие. Похоже, для данного случая это не так. Но здесь я не готов утверждать что-то наверняка.

Так вот, пропустив вопрос о стратегии в силу достаточно понятных причин, займемся людьми. И люди в нашем рассмотрении окажутся непростые. Придется распрощаться с уборщицами и операционистами, курьерами и дворниками.  Если мы имеем в виду стратегии, то и люди здесь именуются, обычно, топ-менеджерами. Понятие это условное, в разных компаниях понимают разное.

Давайте, для настоящей заметки, определимся, что топ-менеджеры — это руководители, в обязанности которых входит разработка тактики достижения стратегических целей и все вышестоящие руководители. Безусловно, это определение может вызвать слишком много вопросов, а именно:

• по точному определению круга топ-менеджеров;
• по тому, как называть тех руководителей, кто занимается разработкой стратегий: топ-топ? 🙂

Что делать. Управление — вещь не слишком точная. Придется смириться с такими допущениями.

А теперь, самое сложное — разобраться в трех соснах.

Кэш-машина живет за счет эксплуатации гениального решения, которое без всяких кавычек.

Бизнес живет за счет вычистки и упорядочивания всех процессов. Он побеждает конкурентов лучшими… (по перечню, все вам известно.)

Холдинг бизнесов живет за счет правильного управления ресурсами, коих усматривается два:

• имеющиеся стратегии;
• имеющихся люди.

Безусловно, сказанное выше — сильное упрощение. Но это — скелет, или фрейм. И это надо очень хорошо понимать, потому что во всю несложную картинку «врываются» непонятности, типа  агилити, или моделей управления или лучших практик (часто — давно погибших) компаний.

Важно: плохое состояние текущего уровня развития компании не лечится рецептами, подходящими для других уровней развития.

О чем речь?

Если вы (кэш-машина) печатаете деньги от эксплуатации единственного кафе на самом живописном уступе скалы над Москвой рекой и вдруг рядом появляется еще одно, у вас два пути:

• извести конкурента малярийным комаром — и остаться кэш-машиой;
• найти способ снижения издержек на доставку продуктов и их хранение, готовить вкуснее, дешевле (или дороже — сегментировать посетителя), пришивать ему пуговицы на бегу, в момент захода в кафе, петь песни, иметь площадку для подъезжающих колясок и привязь для лошадей и т.п. — стать бизнесом.

Если вы бизнес, и ваши дела, по каким-то причинам, идут хуже — малярийный комар (из предыдущего абзаца) вам не поможет, и, ГЛАВНОЕ, НЕ ПЫТАТЬСЯ ЕГО НАЙТИ.

Под малярийным комаром я имею в виду любое решение типа «волшебная кнопка», так хорошо работающее в кэш-машине и мало помогающее в бизнесе.

Все успехи бизнеса связаны со снижением издержек, улучшением качества, расширением сервисов и т.д. (Читаем тов. Котлера, но в пределах 4Р.  Все что за пределами — это уже из другой области.)

А как же хрестоматийный сониевский волкмэн — скажете вы? Именно он и объяснит нам, что такое холдинг бизнесов!

Не будем в спешке листать страницы, где рассказана история его создания: кому что пришло в голову и как что решалось. Очень часто, и даже гораздо чаще, чем часто, путь идеи из головы одного человека до озвучивания ее другим и принятия решения третьим не совпадает с книжными описаниями.

Досконально известно лишь следующее: walkman не есть отходы производства бытовых магнитофонов, удачно проданных маркетологами Сони.  А значит,

• кто то «придумал» его как идею;
• кто-то признал эту идею как рабочую;
• где-то (из чего-то другого) были изъяты ресурсы,
• был изготовлен, опробован, протестирован, произведен…
• после чего … началось победное шествие волкмана.

Кто-бы (и где-бы в недрах Сони) не придумал волкман — его «движение» осуществлялось за пределами стратегий сониевских единиц.

И тем более, волкман не может возникнуть в стратегии единицы, производящей мониторы (хотя, теоретически, ничто не мешает этому).

Перед нами классический холдинг бизнесов, который, оценив обстановку (что предлагают и куда направлены существующие стратегии бизнес-единиц), изъял ресурсы из некоторого (не известного нам с вами) бизнеса, и перенаправил их в виде денег и людей — в другое: создание и продвижение волкмана.

Даже если что-то описывается здесь и не так, и волкман был создан в рамках какого-то бизнеса в виде приложения к запальным свечам газонокосилки, главное понимать, что некоторые люди в Сони, посмотрев на идею со стороны, так или иначе позволили ее реализовать и выделить на нее ресурсы.

Теперь, еще раз, посмотрим на этот плейер внимательнее.

Можно со стороны оценивать его создание, как некую волшебную кнопку, которую кто-то придумал (и обставлять эту историю разными небылицами).  Дальше можно генерировать (и недешево продавать) массу «технологий», позволяющих (в нирване коллаборации и агильности) воспроизводить их фейерверками. Ах, как это красиво и занимательно!

А можно по-деловому (и даже несколько уныло) заметить, что в Сони существует система отбора перспективных решений и распределения ресурсов на их развитие. Сони, также, имеет людей, которые по своим мотивам, компетенциям и вовлеченности в состоянии это делать.

И, знаете, по мне, так гораздо интереснее бы узнать, как, с управленческой точки зрения, Сони перестала выпускать бытовые магнитофоны. Вот уж история, достойная детального анализа. Вы встречали ее описание где-то?

Ну а если совсем коротко, и касаемо рассматриваемого нами явления: как подходить к коллаборации(сотрудничеству), агилити (то ли способу написания программного кода, то ли некому свойству коллективного поиска решений) и  тому, что делают финтеховские компании (и, видимо, не делает Сбербанк) и т.п.?

Вариантов два.

Первый: заняться процессами внедрения сотрудничества, культуры, переноса способа написания программного кода в практики управления, и перестановки кроватей, путем внедрения опен-спейс. Это вполне нормальный подход с точки зрения бизнеса. Лучшие практики — в массы! За одно и блоки в чейны необходимо планомерно добавить.

Что-то мне подсказывает, именно этот подход и готов реализовать менеджемнт. Менеджемнт — он такой: налету хватает каждое слово биг-босса и внедрит процессно все что угодно за два года (а потом убежит в другую компанию с воплями: «я на прошлом месте выполнил проект и мне стало не интересною. Хочу новый и зарплату в два раз больше». Кстати, формально менеджмет будет прав, а рекрутинговые компании ему в этом потакают. Не беда, что после (действительно) реализованного проекта остались лишь руины.)

Второй:  задаться вопросом, почему существующая социальная система (в виде Сбербанка, в данном случае) начинает «тупить» и не создает САМА вещи, типа блокчейна, или даже круче? Почему система «распадается» на подразделения и не сотрудничает по известному перечню вопросов? Уже только постановка этих и аналогичных вопросов должна привести к мысли, что суть ответов не имеет процессного характера.

Ответы спрятаны в недрах свойств персонала организации как ресурса. Они подразумевают решения проблем, связанных с

1. «поднятием» на первый план из недр организации сотрудников с требуемыми качествами;
2. очисткой от сотрудников, качества которых не соответствуют текущему уровню развития компании;
3. лидерством первого лица, жизненные принципы (да да, принципы, а не процессы) и видение которого передаются последовательно вниз от человека к человеку, и формируют культурную основу управленческой структуры, и, следовательно, всей организации.

В общем, зря вы надеялись на обратное: указанный выше пункт 2 в совокупности с 1 — гораздо «кровавее», чем можно усмотреть из анализируемого выступления.  Он подразумевает не «разборки» с отдельными нерадивыми личностями, а планомерную работу с человеческим ресурсом для достижения определенных целей: «лес рубят…».

Пункт три тоже непрост. Ошибка в вИдении может дорого обойтись компании. И тем дороже, чем сильнее лидерские качества руководителя.

Здесь надо сказать о синдроме ППетра. Думаю, несложно догадаться о чем идет речь. Царь, побывав на чужбине и увидав чудеса заморские, решает: внедрим у себя. И начинается прорубание окон и строительство кораблей.

Дело, надо признать, полезное. Но это видимая часть. Менее видимая и сильно недооцененная — сбривание бород, ношение камзолов, балы и т.д. Эти вещи, в простом случае, воздействуют на культуру более сильно, чем вновь отлитые пушки.

Однако, в указанном историческом примере, значение бород и камзолов вряд ли до конца понималось известным персонажем. Времена были проще, хотя, кто же из нас там бывал?

Возвращаясь в наше время, еще раз сравним вес двух вещей. Что важнее:

• внедрить это и это, увиденное мной за бугром, или
• понять, почему это и (неизвестное еще) то НЕ ВОЗНИКАЕТ в недрах моей компании.

Нормальный ответ бизнеса — немедленно внедрять.

Чрезвычайно сложный и редко встречаемый ответ, который может дать холдинг бизнесов: ресурсное состояние моей компании не позволяет создавать инновации.

Ресурсное состояние управляемого объекта — комплексная вещь, описание которой выходит за рамки данной заметки — она и так уже затянулась. Важной, но отнюдь не единственной, ее составляющей является состояние персонала, как ресурса организации и изменение этого состояния.

В части оценки несложная, в принципе, задача. В части изменения — проблемнее. Но и она решаема, как показала практика. Главное, не подпускать к ней HRов на пушечный выстрел и, в особенности, тех, кто немедленно готов «продвигать культуру».  Ничем хорошим это не кончится.

Подведем итог.

Любимый мной сберегательный банк, за короткое время, прошел славный путь от кэш-машины (когда монопольное положение и отсутствие конкуренции не требовало от него ничего, кроме как «быть» и «печатать деньги») до состояния холдинга бизнесов.

В промежутке между этими состояниями  банк быстро и достаточно эффективно (спасибо менеджменту и лично…) справился с проблемами бизнеса, путем совершенствования процессов и внедрения основ бережливого производства, внедрил (все?) известные лучшие практики банковского дела, совершил РЫВОК в вопросах работы через Интернет .

В принципе, можно и вздремнуть на лаврах, потому как особенное положение банка все равно будет играть в его пользу очень длительное время.

Но, нет! Управление (дальше я лишь предполагаю, поскольку это внутренняя кухня, но, увы, дело объективно и неуникально) или сталкивается или чувствует (за что ему честь и хвала! Это даже важнее во сто крат.) ряд проблем непроцессного характера и едет «в Европы» уму разуму учиться. Безусловно, чудес там невидимо, люди все дружат и искрятся креативом, что выливается как в новые банковские технологии, так и вещи, несущие в себе угрозу банкам, согласно Портеру.  Да — угрозу, потому как банк, в целом, явление, подрабатывающее исключительно на информации (разве деньги — не информация?), а информационные технологии нынче не кризисе (даже у меня такое хобби), а совсем наоборот.

В общем, насмотревшись за рубежом чудес, банк вынужден принимать решения о том, как их систематизировать, о способах внедрения, о том, что первично и что вторично и как действовать дальше.

Из тезисов выступления можно увидеть, что к настоящему времени общая картина не сложилась, и о важности опен-спейса говорится на одной ступени с важностью блокчейна, а смесь из коллаборации, агилити и культуры готовится к активному продвижению.

Что же. Будем с удовольствием наблюдать за дальнейшим ходом событий и в надежде, что наши денежки в Сбербанке останутся целыми и невредимыми. (Что я натворил? У меня же там зарплатная карта :-))

Примечание 1.

Требования к логическому делению:

1. деление должно вестись только по одному основанию;
2. деление должно быть соразмерным, или исчерпывающим;
3. члены деления должны взаимно исключать друг друга;
4. деление должно быть непрерывным.

Примечание 2.

Ни к чему не привязанное. Ой, какое зомбирование: http://www.sberbanktv.ru/?video=341

Рассматривал сайт Сбербанка, впрочем не очень внимательно. Игрушки 90-х годов до сих пор в моде, к сожалению. Пообщавшись с таким зомбировщиком пациент готов немедленно встать и порвать весь мир на британский флаг.

Проблема лишь в том, что вместо этого ему надо просто изо дня в день коллаборационировать  (не выговоришь, ведь), а не совершать подвиги, сдвигая горы справа налево.  Эта обыденность возвращает его опять в исходное положение (а кто может долго жить в полуистеричном состоянии?) за одним исключением: самооценка становится чуть ниже, чем до эксперимента.

Не делайте так, люди!