Сидни Финкельштейн не зря потратил десять лет жизни. (Сидни Финкельштейн. Супербоссы. Как выдающиеся руководители ведут за собой и управляют талантами.) Он просто «изучал стиль работы величайших руководителей мира, невероятно успешных лидеров, которые умеют раскрывать таланты своих подчиненных».

Сидни выяснил, что супербоссы — эксперты по делегированию полномочий. Сидни понял, что они «наделяют сотрудников такой властью и такими возможностями контроля, от которых у обычных боссов… выступил бы холодный пот.»

Следующее открытие, к которому пришел Финкельштейн , что главное — «врожденная и непоколебимая уверенность в себе.»

Перечислим другие открытия тезисно:

• Супербосс живет для того, чтобы учиться и изобретать. Он не переживает, если кто-то что-то завалит.
• Супербоссы хорошо знают своих сотрудников. Они могут следить за процессом принятия решения и требовать отчета в режиме реального времени, потому что они находятся на месте. Выделяется готовность супербоссов работать личными коучами.
• Супербоссы обозначают точные границы делегирования полномочий и принятия решений.

Будем ли спорить с автором? Нет. Он увидел ту часть «слона», которую в состоянии рассмотреть за десять лет созерцания, и она нарисована часть вполне объективно.

Однако, картина складывается какая-то однобокая. Слава Богу, что статья не называется «пять привычек высокоэффективных супербоссов», к чему привыкли мы, воспитанные на кейсовом подходе к объяснению если не основ мироздания, то, по крайней мере, к менеджменту.

Итак, давайте поговорим о том, на что смотрел, но не заметил Сидни Финкельштейн в силу очевидности.

Супербосс (термин автора, меня от него несколько воротит) — это не бригадир. Управляет он не процессами кладки кирпичей. Согласны? Вы видели где-то бригадира, который, «делегировал» бы вновь прибывшему с пересечения МКАД и Ярославки новобранцу возведение  кирпичной стены?

Ну да, кое-кто видел. Но, уверен, результаты такого делегирования в основу заметки в HBR вряд ли бы попали.

Итак: «супербосс» — это, все таки, руководитель высокого ранга. И, заметим, в статье не приводится доказательств того, что «микробосс» стал «супербоссом» в силу маньячного делегирования всего и вся. Бригадир на стройке точно не получит повышения от творческого делегирования, о котором я упоминал выше, а, скорее, наоборот — сам переместится на МКАД.

Берусь утверждать, что делегирование — есть следствие занимаемого положения руководителем, а не положение — результат постоянного делегирования. «Каждому овощу — свое время».

Коль делегирование есть следствие занимаемой руководителем должности, то, в зависимости от конкретного экземпляра руководящего, оно может осуществляться и плохо и не очень.

Все зависит от осознания руководящим экземпляром происходящего: десятилетний созерцатель, кстати, мало кому поможет своими выводами, поскольку выдает форму за содержание.

Поговорим о содержании.

Лодкой управляют путем толкания весел вперед и назад. Автомобилем управляют путем нажатий на педали и поворотами руля. Повозкой управляют путем…

Да, ладно — и так понятно, что управление зависит от того, что управляется.

Понятно, также, что компании бывают разными, и, следовательно, по-разному управляются. В чем различие между компаниями?

…

Это старое. Улыбнуло.