Посмотрим по-иному:

Вы надеетесь, я буду живописать задницу слона бизнеса? Нет! Просто зайду и погляжу с другой стороны. И ничего нового вы не услышите. Почти ничего…

Бизнес, наряду с процессами, что дают рынку товар, есть ресурс. Это обратная сторона бизнеса. Понять такое и просто и сложно одновременно.

Бизнес — это ресурс.

Ясное дело: бизнес можно продать! Возможность продажи легко показывает, что бизнес — ресурс. (Кстати, попробуйте без разрушения продать дело, выстроенное, например, на социальном ресурсе? Или дело — волшебную кнопку. Удастся?)

Но лишь «продажность» бизнеса легко понимается начинающими собственниками, а именно разговор с таким человеком и лежит в основе заметок. Дальше возможности продажи вопрос движется с трудом.

Итак, то что можно потенциально продать — можно продать дорого или дешево.

Возьмем картошку. Если вы повар, то картошка — ваш ингредиент для приготовления вкусных блюд, которые вы продаете под мишленовской звездой. Наряду с чисткой/нарезкой/жаркой/варкой — применением картошки по прямому предназначению (ваш бизнес), вы прилагаете усилия для обеспечения ее сохранности, что, отнюдь, не просто в наших погодных условиях. Опускаете картофель в погреб, если он у вас есть, или отправляете в другое хранилище, сортируете по размеру, перебираете на отделение гнилой или подпорченной, обрываете по весне ростки.

Сказанное — обычно для повара. Он занимается этим долгие годы и не думает как о чем-то особенном. Более того — забота о картошке «по жизни» включена в его бизнес-процессы и не осознается, как-что-то отдельное.

Тем не менее… Так будет происходить ровно до того момента, как наш успешный повар не решит: «а почему бы не замутить еще один ресторанчик — этот уж так хорошо работает!» Дальше события могут развиваться по двум сценариям. Наиболее вероятный — повар оставит текущий ресторан сыну/дочери/свату/брату, а сам возьмется открывать новый в другом месте.

Есть и другой вариант. Нечастый, но и вам он известен.

Повар, оторвавшись от сковородки, сядет за стол, поставит на него свечу, заточит карандаш и начнет размышлять — что такое его ресторан? Ресторан, оказывается, это (далее — размышления дилетанта) два повара, два рабочих по кухне, два официанта, три сковороды и пять мешков картошки. Еще, к ресторану прилагается умение повара так готовить картофель, что мишленовские звезды сами прилетают к нему. Ну, возможно, что-то еще. Самую малость.

Что касается картошки, то два связанных ресторана будут экономить на совместном ее хранении. А также… найдем подходящих людей, обуем, оденем, вытрем носы, научим картошку жарить, объясним где лучше ресторан организовать и в какой цвет стены красить, etc. Кое в чем примем участие лично.

Как же сейчас размышлял наш эфемерный повар? Все размышления строились вокруг того, что ресторан (без сомнения — бизнес) — это ресурс с такими-то характеристиками.

Так же размышляет, например, хозяин Додо Пицца. (Франшиза? Да! Франшиза — упаковка знаний, умений, плюс чужие деньги и потеря контроля. А если минус свои деньги — то не франшиза, а развитие собственного бизнеса и контроль. Разница, в целом, организационно, невелика.) Казалось бы — ничего сложного. Со стороны!

В чем загвоздка.

Она в том, что находясь среди деревьев, путешественник не часто размышляет о лесе, а вот о ближайшей кочке — постоянно. Вот наш повар, например. Он вряд ли поверит, что кто-то сможет лучше его пожарить картошку. Раз так — он будет сам изо дня в день тратить силы на приготовление блюд. И все. «Размножать» бизнес он уже не в состоянии. Кстати, сколько вам известно хороших сетевых ресторанов, относительно просто известных?

Но вопрос еще глубже.

И здесь вернемся к видео, что в прологе к этой серии заметок. Говорим лишь о видео, без утверждения, что все «на самом деле«. О чем там увлеченно рассуждает собственник? О кранах. Все что вы слышите — «кран, кран, кран».

Пару слов про эффект второго.

Вроде бы все нормально — завод выпускает краны, о них и речь. Но это, кажется, все, о чем думает собственник. Кран для него оказался «волшебной кнопкой». И это — не бизнес, это — дело.

Как, скажете вы? Кран — явление повсеместное, на каждом рынке. В буквальном смысле. Завод — явно организатор наемного труда. Следовательно перед нами «тот самый бизнес», о котором талдычит этот сайт! А вот и нет! Услышали иди нет вы слова о цене, которую можно устанавливать в два раза меньше, чем все продают вокруг (тем самым говорится, что маржа на этом рынке немеряная).

Рынок — это конкуренция, в том числе по цене. А здесь товарищ утверждает перед камерой (эмммммм…. уууууу…..), что цены в два раза меньше — да без проблем. Вывод: нет там реальной ценовой конкуренции. По тем или иным (нам не нужно разбираться почему) сложилась завышенная цена и каждый, кто придет с производством (здесь и сейчас — волшебная кнопка) будет в полном шоколаде.

Есть ли там конкуренция производителей? Похоже — нет. Думаете, ситуация — редкость? Нет, почитайте!

Второй приходит, когда первый во-всю эксплуатирует «волшебную кнопку». В частности, уютно расслабляется на волнах «голубого океана«. Голубой океан, ведь, не требует отлаженных процессов, низких затрат, «точно во-время», etc. Океан счастливому собственнику кажется безбрежным, но появившийся на нем «второй» быстро определяет систему координат и превращает океан в море или даже в озеро, а может совсем «кран перекрыть». Второй предлагает «то же самое», но качественнее, удобнее, дешевле, хорошо упакованным, и тогда, когда нужно.

Всего перечисленного нет у «первого» — оно просто ему не нужно. Вспоминаем видео? Там и дешевле и качественнее и ассортиментнее.

Но!!!! Проявляется та же волшебная кнопка, а не процессы: видели рабочего в обычных ботинках рядом с падающими на доски каплями расплава? Процессным подходом такое назвать сложно, тем более — бережливым производством.

Короче говоря, перед нами все предпосылки для рождения «второго», если оный сможет осмыслить происходящее, свой бизнес, себя лично, наладить процессы и прочно занять подходящее место на рынке, пока тот же Бугатти(??? опять дилетант высказывается) из-за рубежа сообразит, что в России-матушке Илья Муромец выносит его с рынка.

Не будем сейчас говорить о стратегии «второго», не тема этой заметки, просто к слову пришлось. Тогда зачем видео? Да чтобы показать, что успешный «делец» (в самом уважительном аспекте этого слова) прямо у вас на глазах не видит в своем труде бизнеса. А уж увидеть в последнем ресурс — еще сложнее, но…

Бизнес НЕИЗБЕЖНО становится ресурсом.

Да, как бы не был слеп успешный делец => бизнесмен, сколько бы он ни закрывал глаза на очевидное, его бизнес неизбежно станет ресурсом. Ибо бизнесмен смертен. К сожалению. Не расстраивайся, читатель. Это касается не только бизнесмена, но и тебя и меня. Всех касается.

(1.) И вот наследники получают… что они получают то? Уж точно, не доскональное знание всего происходящего в унаследованном. И не умение повседневно со всем этим хозяйством управляться. Но что-то получают, это точно.

То что они получают будет называться холдинг бизнесов (холдинг бизнеса, если он один). Это новое состояние компании, следующее за бизнесом, в которое она объективно и неизбежно переходит самостоятельно (как получится), если умудренный опытом собственник не переведет ее заранее лично. Желательно, отчетливо понимая что и зачем он делает.

(2.) Если он не понимает происходящего, хитрый консультант (также абсолютно не понимая сути) проведет зело платную операцию с названием «выход собственника из оперативного управления бизнесом».

Итак, бизнес лучше не доводить ни до первой ни до второй ситуации. Чем раньше собственник разглядит в бизнесе ресурс за пределами возможности его продажи — тем лучше. Да более того, масштабирование бизнеса невозможно без его ресурсного понимания, или, хотя бы чувствования.

Чем отличается бизнес от холдинга?

Отличий для тех, кто «внутри» бизнеса — никаких. А вот для того, кто «снаружи» — наследника или собственника, разглядевшего холдинг, — существенные. Изменяются/появляются другие объекты управления. (Честно говоря, и для тех, кто внутри бизнеса возникает достаточное количество вопросов к решению, но этим пока можно пренебречь.)

Небольшую подсказку можно найти в законодательстве: что там вправе делать собственник, относительно принадлежащей ему компании? Законы всех стран вещают: купить/продать, назначать первое лицо и совет директоров, участвовать в собрании таких-же горемык и получать дивиденды.

Дальше начинаются пляски с музыкальными инструментами: прав то у собственника (если оный не назначил себя гендиректором) немного. Сразу набегают теоретики и продавцы от советов директоров и расхваливают невероятные возможности этого органа в деле обогащения акционеров. Не стоит верить: и «оперативное управление» собственника, и управление бизнесом как ресурсом — вещи перманентные, в отличие от заседаний советов директоров. Поэтому выкручиваться следует по-другому. Как? Это отдельный предметный разговор. Сия заметка лишь привлекает внимание к теме, но, раскрывать ее не планирует.

Итог.

Два события в истоке этой заметки. Об одном я сказал выше, а второе… Второе — провал работы за прошлый год одного завода, за которым наблюдаю в силу необходимости. Вполне успешное, предприятие уже лет тридцать, как принадлежит одному собственнику — гендиректору, который достиг возраста, «когда здоровье не позволяет» (каждый день появляться на рабочем месте и уверенной рукой…). На рабочем месте его сын, главный инженер завода.

Сын главный инженер — это еще сложнее «увидеть в процессах (бизнесе) ресурс». Сын главный инженер — это вечное «отставание» от отца в общем понимании происходящего. В конце концов, он долго под крылышком отца видел свое дело ЛИШЬ ТОЛЬКО как результат преобразования сырья в готовую продукцию. Точно также, как и собственник, что с увлечением рассказывает о кранах в приведенном ролике.

Этот успешный на протяжении многих предыдущих лет завод не превратился в группу — собственник лично мешал этому, не осознанно, конечно. Теперь сын «продолжает» его дело, но уже гораздо хуже. Дальше — «будем наблюдать», как нынче принято говорить.

Практические выводы.

Успешное дело превращается в бизнес, который продолжит успех, только если начнет заниматься собственными процессами с фанатичной верой в любую религию: бережливое производство, шесть сигм, ISO, etc.

В ходе отправления религиозных канбанов и JIT требуется достижение нирваны с полетом над обыденностью, дабы разглядеть в бизнесе не только веселые процессы но и скучные ресурсы, коим относятся…, а также понять бизнес как ресурс целиком. Возможность продажи бизнеса — не самое главное его ресурсное свойство.

Понимание бизнеса как ресурса с пересмотром главных объектов управления, есть условие и обеспечение возможности не только его передачи, но и масштабирования, а следовательно — развития.

Любое непогибающее дело последовательно развивается:

«просто» дело => бизнес => холдинг => состояние №4.