Философия для менеджера: видеть.

Ну да, видеть! Особенно внимательно всматриваться в…

… результаты, к которым приводит переход количественных изменений в качественные.

За валом разнообразных явлений выглядывать то общее, что объединяет их в единое направление развития, что приведет, в конечном итоге, к существенным и необратимым сдвигам. Количественные изменения, без исключений, приводят системы в новое качество.

Если мы говорим о компании, то количество лет, сотрудников, ресурсов, толкают к ее следующему этапу развития. Никакие добрые дела не остановят этот процесс, как и не приведут… к расцвету.

Только понимание и предвидение структурных сдвигов может сделать неизбежный кризис не разрушительным, а созидательным.

В сказке о вреде добрых дел слегка раскрыта проблема: много хороших поступков и благих намерений приводят лес в состояние непролазной чащи, которая, в свою очередь, есть новое, плохо управляемое сообщество несчетных деревьев.

Тем не менее, следует замечать изменение фаз роста организации. Известна не одна модель их изменения. На слуху, в первую очередь, модель Адизеса, упоминаемая несколько раз на этом сайте отнюдь не в лучшую сторону.

Все модели носят описательный характер, то есть говорят не о содержании, а о форме. Наиболее близко, на мой взгляд, отражает (но не объясняет) ситуацию модель роста Лари Грейнера. Ссылку на первоисточник не смог найти, но в целом ознакомиться можно здесь и здесь.

Грейнер почти точно заметил прямые следствия правильного развития компании. Согласно его модели, «в организационном развитии компании определяется пять этапов: Творчество, Централизация, Делегирование, Координация и Сотрудничество.

Указанное абсолютно верно, но есть не причина, следствие правильного понимания и, главное, своевременного изменения руководством компании объектов управления, пересосредоточения усилий менеджмента верхнего уровня на актуальные вопросы.

Замечу, что «Делегирование» и «Координация» по Грейнеру, на самом деле не являются отдельными этапами развития компании. «Делегирование» — это ранняя стадия, начало развития периода, которому здесь присвоено название холдинг бизнесов, а «Координация» — формальное следствие успешного преобразования бизнеса в холдинг.

Этот этап (холдинг бизнесов) начинается действительно с (формально!!!!) делегирования полномочий (а по содержанию — с переопределения объектов управления) и, как следствие, высшее руководство компании также меняет свои объекты, причем основным способом управления ими будет действительно координация. (Вначале переопределение от высшего руководства к более низкому в иерархии (формально — делегирование), а потом, как следствие — координация деятельности высшим руководством независимых руководителей. Хотя координация начинается одновременно с «делегированием», иного не дано, но результаты изменений видятся окружающим последовательно.)

Также, нельзя не согласиться с Грейнером, что следующим (за холдингом бизнесов = «делегированием/координацией»), последним, не ограниченным по времени этапом существования компании является Сотрудничество.

Однако Сотрудничество — лишь видимая часть айсберга. Неискушенный читатель может представить что в компании наступает «всеобщее счастье и братство», но сотрудничество есть следствие результата изменения объектов управления на последнем/непоследнем этапе жизни организации.

Таким образом, любая компания, и здесь я, наконец, солидарен с британскимученым Гарвардом в лице Грейнера, проходит четыре этапа развития:

(1) просто дело, стартап / «Творчество»

(2) бизнес/ «Централизация»,

(3) холдинг бизнесов/ «Делегирование/Координация,»

(4) получившие шанс/ «Сотрудничество.»

Каждый этап сменяется революционным изменением объектов управления: в успешных компаниях, если и не понимают сути (а кто им объяснит?), то интуитивно улавливают и нащупывают эти изменения.

Да, новое видение вырастает из количественных изменений компании, из управляемого единства и борьбы ее составных частей, и, наконец…

Наконец появляется Шура Токарчук и говорит «и че теперь делать, б…? Че ты здесь теории разводишь?»

Ну так… Сначала понимание ситуации, а потом — принятие решения. Да и вообще, Шура, трансформация объектов управления — «волшебная кнопка» перехода с этапа на этап. А где ты видел, чтобы этими кнопками просто так, за здорово живешь, в Интернетах разбрасывались. 🙂

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s