Заметка из The Economist так и называется. Кратенько, дело обстоит следующим образом.

9 ноября генеральный директор Lawrence Culp объявил, что разделит GE на три публичные компании. Одна из них будет делать реактивные двигатели, энергетический бизнес будет поставлять системы и турбины, а отделение здравоохранения по-прежнему будет основой современных больниц.

Последние годы были потрачены на то, чтобы избавляться от одного бизнеса за другим. Lawrence Culp говорит об «иллюзорных преимуществах синергии», которыми можно торговать в обмен на определенные преимущества концентрации, по его словам, «Более четкая цель привлекает и мотивирует людей».

Заметка нелицеприятно говорит о всех приемниках Уэлча, да и о нем самом тоже.

GE — одна из нескольких наиболее интересных мне компаний, хотя следить за ней нет особой необходимости. Все видно из графика в начале этой заметки — дела весьма плохи.

«Моя жизнь в GE» — пожалуй, вторая книга по бизнесу, которую я прочитал очень очень давно. Тогда от нее осталось двойственное впечатление. Половина, если не больше, касалась историй со сделками слияний и поглощений и ничего в практическом плане начинающему читателю дать не могла. Оставшаяся половина посвящалась личной истории Уэлча и ряду идей прикладного характера, которые можно было и позаимствовать.

Что задержалось в памяти до сих пор: академия для сотрудников, работа с персоналом, шесть сигм и, пожалуй, сильно спорный тезис о работе с десятками — лучшего поощрить, худших — уничтожить.

По поводу шести сигм тоже двойственное отношение: в книге дается оценка эффективности этого подхода за некоторый период, а дальше — эффективность какого-то другого мероприятия, принесшего компании за тот же период результаты в десять раз большие, чем вся кропотливая работа по шести сигмам. Конечно, в книге такого прямого сопоставления нет, но если читать и размышлять, а не принимать «как есть» — это удивительное открытие можно заметить.

От чтения книги у меня осталось странное впечатление — некоторые полезности из нее можно было извлечь, но в целом, на мой взгляд, текст представлял сумбур, включающий «добрые дела» и сделки M&A. Ни о каком стратегическом видении автора речь не шла.

Чтение это — зело давнее событие. Насколько помнится, компания, в которой я тогда работал, находилась на своей первой стадии развития, и я, как читатель, на ней же. Поэтому, чтение заключалось не в формировании видения, а в поиске «волшебных кнопок,» которых в книге особо не обнаруживалось, за исключением перечисленных выше.

———————————-

Учит ли нас чему-нибудь история GE? Безусловно да. По ссылке выше — краткое изложение подхода Грейнера (и моего тоже) к классификации стадий развития компании. Третий этап — холдинг бизнесов. Этап, когда бизнес находится в частных руках и объектом управления этих рук становится не предоставление рынку товаров и услуг, а он сам — как явление. Объекты управления, при этом, революционно изменяются.

Как видно из сути явления, публичная компания с распределенными по всему свету акциями, на этот, всего-то третий, этап из четырех возможных, перейти не может. Она всегда будет оставаться (аморфным) конгломератом бизнесов, сотканным из противоречий. Уэлчу следует отдать должное — в таких условиях он умудрился разогнать капитализацию компании, хотя последняя скорее реже чем чаще имеет отношение к ее реальной стоимости (да и сам термин «реальная стоимость» является спорным).

Таким образом, и до настоящего времени, бизнесовые теории не имеют понимания сути управления структурами, сложнее элементарного бизнеса, продолжая рассматривать происходящее в успешной развивающейся компании с одной точки зрения: крутой лидер двигает компанию вперед, а некрутой — губит. Ан — нет! Все обстоит не так, как им представляется… И чем больше и успешнее GE — тем меньше уэлчей ей требуется. Ей требуется вдумчивая работа с объектами управления, кои абсолютно не учитываются британскимиучеными. Ну и публичность компании тому непреодолимая помеха.

Еще интересное чтение по теме GE.