Ранее.

Очень милая картинка:

Лучшая иллюстрация к следующему…

Читать далее «Философия для менеджера: котопес.» →

А кто позади: последователи или почитатели?

Ранее.

Картинка знакомая и понятная:

Понятно и то, что происходит: столкнувшись с проблемой, товарищ страус погружением головы в песок …

Читать далее «Философия для менеджера: задница (страуса).» →

Ранее.

Вот, что они делают, эти ребенки?

Ответ под катом, он вас может удивить.

Читать далее «Философия для менеджера: каша.» →

Ранее.

Ни один человек, кого спрашиваю что нарисовано на этих двух картинках, не ошибался:

Читать далее «Философия для менеджера: елки-палки.» →

Почему бы не добавить еще один навык в копилку «высокоэффективных» людей менеджеров.

Не оспаривая предыдущие семь, что так любовно описаны в соответствующей книге, поговорим об умении видеть главное. Поможет нам в этом философия, выжатая и упрощенная до возможности понимания рабочим и колхозницей, что стоят недалеко от входа в ВВЦ.

Перед нами женские туфли:

Читать далее «Философия для менеджера: женские туфли.» →

Вот здесь улыбался на заявление о стремлении к максимальному росту.

Рост и развитие компании — не одно и то же. Более того, не исключено что с определенного момента они могут противоречить друг другу.

Вот живой организм: до определенного возраста он и растет и развивается одновременно. Но с некоторого момента рост организма прекращается. Этого же нельзя сказать о развитии — оно может длиться постоянно.

Если мы приравняем развитие к росту, то лучший способ развития — лежать на диване и набирать килограммы.

Почему для человека это не правильно, а для организации считается нормальным?

Да более того. Мы легко можем объяснить что есть развитый человек, но вряд ли сможем внятно сказать, что есть развитая организация.

Парадокс.

Только одна заметка, и сразу другая: «Что не так со SWOT-анализом«, HBR, однако.

Проблема в том, что типичный SWOT-анализ на самом деле не является ни анализом, ни диагностикой. В реальности он представляет собой всего лишь список внешних и внутренних ситуационных факторов, неким образом связанных с оцениваемым предметом, и обычно является продуктом общего мозгового штурма. Как правило, составленный документ не содержит сколько-нибудь ценных выводов или описания дальнейших действий. Он превращается в очередной элегантный корпоративный инструмент, что, впрочем, помимо броской аббревиатуры, частично обусловливает его привлекательность и служит причиной его популярности.

Вишь, где небританские ученые проблему узрели!

SWOT-анализ — это простая табличка 2х2, которая есть гениальный шаблон размышления над смыслом бытия. Любые изменения и перспективы обусловлены как внутренним саморазвитием (закон единства и борьбы противоположностей), так и внешним воздействием на систему.

Каждое из двух этих явлений несет как возможности, так и угрозы.

Тому, что SWOT-анализ в его нынешней форме не дает желаемых результатов, есть несколько причин…

Читать далее «Что не так (у небританских ученых, HBR)?» →

Генеральным директорам и их командам не стоит верить, что нижестоящие руководители поддержат их призывы к изменениям с учетом новых безотлагательных задач, которые могут возникнуть после пандемии (особенно касающихся увеличения прибыли за счет сокращения затрат). Скорее всего, одних призывов будет недостаточно.

Пытаясь понять что написано здесь от имени HBR, к концу заметки, увидел суть: управление есть — призывать!

А теперь о том, чему учили раньше (учили, судя по тексту небританских ученых):

Позиционирование изменений и описание программы должны различаться для разных уровней руководства. Традиционный подход «сверху вниз», когда генеральный директор полагается на нижестоящих руководителей в надежде, что они четко (!!!!) сформулируют и донесут поставленные цели до остальных, больше не работает. Любая программа изменений должна быть адаптирована для разных групп менеджеров с учетом того, что их цели будут отличаться от целей генерального директора. Процесс обсуждения задач и прогресса программы должен этому соответствовать.

Если это «традиционный подход», и следовательно эти люди этому (обязательно) учили ранее — вопрос: тому ли (и вообще — чему) они они будут учить теперь?

«Не ходите дети в Африку Америку (HBR) гулять» — не зря Корней Иванович еще когда предупреждал…

Практический вывод. К сожалению, подавляющее большинство тех кто «учит» бизнесу, не представляет что есть управление им, иначе такие перлы не появлялись бы в принципе под страхом не то что освистания — осмеяния.

Изучив 855 глав компаний из списка S&P 500, назначенных за два десятилетия, ученые выяснили: в среднесрочной и долгосрочной перспективе успешнее последовательно оказываются лидеры без опыта. Именно новички вели компании к высокой отдаче для акционеров (с поправкой на рынок) и меньшей волатильности цены акций. Если один и тот же человек возглавлял одну, а потом другую компанию, в 70% случаев он был эффективнее в первой, чем во второй, и в 60% случаев рост второй был ниже рынка. В чем же причина отставания многих опытных лидеров?

Опросив 50 членов советов директоров и гендиректоров, ученые предположили, что те слишком сильно опираются на прежний опыт, чересчур озабочены урезанием затрат и менее гибки, чем новички (обычно они уделяют больше внимания росту доходов). «Те, кто возглавил компанию впервые, больше думают о долгосрочной перспективе и о балансе прибыльности и роста дохода, что отражается на показателях, – пишут авторы исследования. – Даже если у компании не все гладко, новички думают и об окупаемости капитала, и о росте». Кроме того, гендиректора с опытом остаются в должности в среднем шесть лет, а без опыта – девять лет (просто потому, что они в среднем моложе).

Правда жаль, «британские ученые» — отличный мем для публикации всяких бредовых текстов. А здесь все американцы да американцы: вот эти из Гарварда прокомментировали вот это из Чикаго, и Ведомости все перепечатали.

Много слов заменит одна картинка из первоисточника:

Не обсуждая ни методики сбора данных, ни порядок выводов из них, принимая картинку как достоверную, что же мы видим из нее?

Читать далее «Небританские ученые, а жаль…» →