Философия для менеджера. Глюкало.

Ранее.

Начинается история так:

То есть, некий менеджер разворачивает великолепную, в смысле — красивую, презентацию…

Читать далее «Философия для менеджера. Глюкало.»

Философия для менеджера. Крыша.

Ранее.

А это что?

Это крыша, которая…

Читать далее «Философия для менеджера. Крыша.»

Философия для менеджера: котопес.

Ранее.

Очень милая картинка:

Котопес

Лучшая иллюстрация к следующему…

Читать далее «Философия для менеджера: котопес.»

Философия для менеджера: задница (страуса).

Ранее.

Картинка знакомая и понятная:

Это страус

Понятно и то, что происходит: столкнувшись с проблемой, товарищ страус погружением головы в песок …

Читать далее «Философия для менеджера: задница (страуса).»

Философия для менеджера: каша.

Ранее.

Вот, что они делают, эти ребенки?

Ответ под катом, он вас может удивить.

Читать далее «Философия для менеджера: каша.»

Философия для менеджера: елки-палки.

Ранее.

Ни один человек, кого спрашиваю что нарисовано на этих двух картинках, не ошибался:

Елки-палки
Читать далее «Философия для менеджера: елки-палки.»

Философия для менеджера: женские туфли.

Почему бы не добавить еще один навык в копилку «высокоэффективных» людей менеджеров.

Не оспаривая предыдущие семь, что так любовно описаны в соответствующей книге, поговорим об умении видеть главное. Поможет нам в этом философия, выжатая и упрощенная до возможности понимания рабочим и колхозницей, что стоят недалеко от входа в ВВЦ.

Перед нами женские туфли:

Читать далее «Философия для менеджера: женские туфли.»

Про снайпера без улыбки.

Вот здесь улыбался на заявление о стремлении к максимальному росту.

Рост и развитие компании — не одно и то же. Более того, не исключено что с определенного момента они могут противоречить друг другу.

Вот живой организм: до определенного возраста он и растет и развивается одновременно. Но с некоторого момента рост организма прекращается. Этого же нельзя сказать о развитии — оно может длиться постоянно.

Если мы приравняем развитие к росту, то лучший способ развития — лежать на диване и набирать килограммы.

Почему для человека это не правильно, а для организации считается нормальным?

Да более того. Мы легко можем объяснить что есть развитый человек, но вряд ли сможем внятно сказать, что есть развитая организация.

Парадокс.

Что не так (у небританских ученых, HBR)?

Только одна заметка, и сразу другая: «Что не так со SWOT-анализом«, HBR, однако.

Проблема в том, что типичный SWOT-анализ на самом деле не является ни анализом, ни диагностикой. В реальности он представляет собой всего лишь список внешних и внутренних ситуационных факторов, неким образом связанных с оцениваемым предметом, и обычно является продуктом общего мозгового штурма. Как правило, составленный документ не содержит сколько-нибудь ценных выводов или описания дальнейших действий. Он превращается в очередной элегантный корпоративный инструмент, что, впрочем, помимо броской аббревиатуры, частично обусловливает его привлекательность и служит причиной его популярности.

Вишь, где небританские ученые проблему узрели!

SWOT-анализ — это простая табличка 2х2, которая есть гениальный шаблон размышления над смыслом бытия. Любые изменения и перспективы обусловлены как внутренним саморазвитием (закон единства и борьбы противоположностей), так и внешним воздействием на систему.

Каждое из двух этих явлений несет как возможности, так и угрозы.

Тому, что SWOT-анализ в его нынешней форме не дает желаемых результатов, есть несколько причин…

Читать далее «Что не так (у небританских ученых, HBR)?»