Почему Галицкий(2)…

Безусловно, видео дает большее представление и о человеке и о том, что он говорил на самом деле.

Ан, оказывается, есть видео.

Интервью большое, ниже моя запись (не цитирование, конспект) высказываний, что имеют отношение лишь к вопросам управления.

============================================================

Галицкий 50-летний соревнуется с собой — 35-летним. И это сравнение не в пользу последнего. Ежедневно приходит на работу и от него зависит все.

Не просто приходит работу работать, а обязан каждый день что-то выдумывать. Все время ищешь какие-то конкурентные преимущества, какие-то точки роста.

Если раньше ежедневно были какие-то открытия, то потом они происходят раз в три дня, потом раз в неделю, и ты не можешь с этим сразу смириться, что все — твое время ушло. Все, ты не можешь делать то, что ты делал.

Чем больше компания, тем больше в ней инцидентов (имеются в виду аварии, происшествия). Отношение к этому проверяет насколько у тебя толстая кожа. (Мое примечание: Человек. Уважуха.)

============================================================

Итак, мы видим очень хорошего человека, родом из девяностых (со всеми соответствующими скелетами).

Повторюсь, теперь еще с большим уважением, — компания Магнит уже давно не бизнес. Понять, заметить, что дело сначала стало бизнесом, а потом переросло его («бизнес приходит и уходит незаметно») — дано не всем.

С переходом компании от бизнеса на следующую ступень развития принципиально меняются многие вещи. Меняются (для руководителя), в первую очередь, объекты и способы управления.

Осознать это готовы не все, но некоторые могут почувствовать. Этот случай — как раз такого неосознанного понимания.

Очень жаль, Галицкий, на мой взгляд, и сейчас вполне в состоянии «каждый день что-то выдумывать… какие-то конкурентные преимущества, какие-то точки роста.» Чуть-чуть бы знать — на что теперь должны быть сосредоточены усилия.

P.S. Забавный взгляд на детей, на их возможный бизнес, на непередачу им бизнеса. Полагаю, такими высказываниями отличаются те бизнесмены, которые, к сожалению, перевести компанию за пределы естественного роста бизнеса не в состоянии.

Реклама

Почему Галицкий…

…продал «Магнит»? Ответ https://republic.ru/posts/93477

Причины три:

  • испытывал постоянное психологическое напряжение;
  • возраст ;
  • госрегулирование.

Обсудим, потому как все грустно. Нет — очень грустно!

Госрегулирование. Рискую навлечь гнев, но скажу — да не такое уж оно зарегулированное, и, тем более, многократно «деленное» на удивительную широту души русского (обобщенно) человека в облике чиновника.

А в чем же проблема здесь? В отголосках 90-х, когда платить налоги смысла не было, и «конкуренция» пышно расцветала на ниве снижения издержек за счет государства.

Все ли поняли бесперспективность такой деятельности и, если поняли, то — когда?

Постоянное психологическое давление, потому что «компания была очень сильно персонифицирована с ним. «6000 автомобилей ежедневно на просторах российских дорог. Что бы ты ни делал, очень высоки риски тяжелого ДТП. Ты не можешь на 100% контролировать ситуацию, это связано с человеческими жизнями и лежит грузом на тебе каждый день – это для меня очень сложно», – жаловался он. «Магнит» вводил системы видеоконтроля, но этого было недостаточно.»

Я уже где-то слышал эти его слова, и, грешным делом, подумал что это была ситуационная отговорка. Но здесь — интервью изданию The Bell! То есть текст десять раз проверенный и продуманный.

Это, на мой взгляд, ужас. Руководитель компании с 6000 тыс автомобилями пытается их контролировать! Не дико звучит?

А если генерал скажет: «У меня на фронте 6 тысяч танков и я пытаюсь их контролировать?

Но еще ужаснее — возраст, как причина ухода, он — ужасный ужас!

Цитирую:

«Если в 35–40 лет Галицкий, говорил он, еще мог полностью отвечать за 300 тысяч своих работников, в 50 – это уже тяжелая задача. С годами бизнесмен стал «терять скорость». «Ты не можешь сразу смириться с тем, что ты уже не тот, кем был. Но в какой-то момент ты должен себе ответить, что операционный менеджмент при той интенсивности, которая была последние 25 лет, уже не для тебя», – приводит The Bell его слова.»

Слышишь, читатель? При 300 тысячах работников маршал занимается операционным менеджментом!

Так и слышу — приказ по Армии:

Приказываю,

1.рядовому Иванову занять позицию у куста,

2.рядовому Петрову занять позицию у дерева,

300 000. Рядовому Зубову … (кончились чернила, приказ дописать не успели).

Это не стеб и не издевательство!!! Это грустная правда жизни, когда менеджеры уровня триста тысяч человек не понимают чем управляют и как это надо делать.

General Electric — прощай?

Вот здесь узнал, что GE покинула индекс Dow Jones.

Грустно. «Моя жизнь в JE» Джека Уэлча, полагаю, была прочитана многими из вас. Читал, правда очень давно, эту книженцию и я.

Что осталось в памяти? Немного. Шесть сигм, университет JE, «поощряй лучшего из 10 и увольняй двух последних из этой же десятки» и 2/3 книги о слияниях и поглощениях.

Еще тогда, при прочтении, удивлялся: написал бы книгу руководитель какого-нибудь фонда — было бы здорово. Но это руководитель производственной компании. Почему столько слов о сделках и мало о менеджменте? Читать далее «General Electric — прощай?»

Менеджеры «волшебных кнопок».

Во вчерашних Ведомостях большое интервью с Рубеном Варданяном и завораживающим началом: «Найти в графике Варданяна час на интервью оказалось непросто – договаривались мы за месяц. Он объясняет, что участвует в 62 проектах, но в подчинении у него всего пять человек.»

Кто же он такой? «…я социальный предприниматель и венчурный филантроп. Большинству людей это непонятно: филантроп не может быть венчурным,» — отвечает Рубен Варданян!

Я, скажу честно, отношусь именно к этому большинству. Хотя, нет. Кое что понять можно попробовать. Вот здесь я писал о «социальном предпринимателе«, не зная этого термина. Стоит принять на вооружение.

Читать далее «Менеджеры «волшебных кнопок».»

Презентация от Адизеса.

Слили мне тут презенташку о 240 слайдах от Адизеса, как правильно жить компании.

Удивительный, все  таки, товарищ. С 1971 года объясняет, раскрывшим рот слушателям, не что надо делать,  а кто делает и как делает. И как этот «кто» должен меняться.

Несмотря на внешнюю красивость, жизненный цикл компании по Адизесу не отражает реального положения дел. Практически никак не анализируется изменение размеров компании, что, как говорил товарищ И.В.Сталин, есть само по себе другое качество.

В общем, каша-кашей, не лишенная, тем не менее, ряда здравых мыслей. Мыслей, а не системы взглядов.

Нет шайтанам в Мьянме!!!

Поддерживаю: нет геноциду мусульман (перепост).

vote02

Теперь я знаю где Мьянма!

И, коль сайт мой неполитический, а об управлении всего лишь компанией, то хочу напомнить, что объекты управления в каждой с развитием меняются.

Меняются и способы: ручное => процессное => ресурсное => (… еще одно. Да хотя бы перечисленное понять).

А кто этого не понимает, тот … пусть лучше (внимательно, сосредоточенно) рассматривает картинку.