Как процессы становятся ресурсами

Сначала — хаос. Этот хаос называется первым этапом развития компании — волшебной кнопкой.

В смысле, было гениальное без всяких кавычек решение некоторого лица заняться «вот этим делом в это время и в этом месте». Гениальное решение превращает сто баксов в сто тысяч оных, или даже в миллион.

Читать далее «Как процессы становятся ресурсами»

Философия для менеджера: зачем?

На сайте опубликован ряд заметок с общим названием «философия для менеджера». Также, ранее неоднократно здесь цитировалось главное правило Шуры Т. — моего первого учителя менеджмента, которое утверждает, что если подчиненный вышел от начальника, чешет затылок и думает «и чё теперь делать, б…ь», то начальник — полное дерьмо.

Это Гегель, а не Шура!

Философские заметки — предел абстракции. Уважаемое мной правило Шуры — предел конкретики. Как связаны между собой столь противоречивые подходы?

Читать далее «Философия для менеджера: зачем?»

General Electric распадается

Заметка из The Economist так и называется. Кратенько, дело обстоит следующим образом.

Читать далее «General Electric распадается»

Философия для менеджера: видеть.

Ну да, видеть! Особенно внимательно всматриваться в…

Читать далее «Философия для менеджера: видеть.»

Почему стартапы терпят поражение

Наконец британскиеученые сделали что-то полезное. Почему стартапы терпят поражение — одна из лучших тем для разъяснения начинающим предпринимателям. Вот ее обзор на русском.

Я тоже сделаю ее краткий перевод: стартапы терпят поражение, потому-что «не шмогла.» Длинный и менее полезный перевод — по ссылке выше.

P.S. Некоторые посетители не одобрили мою краткость, поэтому чуть увеличу объем слов.

Итак, согласно местной интерпретации британскихученых, стартапы терпят поражение всего по двум причинам:

  1. идея стартапа была дерьмовой;
  2. ЛПР принимали не те Р.

Хотя, как известно, ничто само по себе не является истиной, а лишь смотря по обстоятельствам.

Так вот, что касается (1.) ложной идеи, то во многих случаях денежные вливания могут растягивать агонию стартапа бесконечно и чем дольше продолжается бесконечность, тем больше зрителей у постели умирающего приходят к мысли «видимо в этом что-то есть».

(2.) Не те решения раскрыты в труде британскихученых широко и тем, как утверждается здесь, статья полезна. Недостаток, однако, этой классификации в том, что «нельзя объять необъятное»: невозможно составить и систематизировать перечень человеческой глупости, в особенности помноженной на личные амбиции.

Конец перевода.

Корпоративный центр: основы НЕУПРАВЛЕНИЯ холдингом.

Книга Дмитрия Лейкина «Корпоративный центр. Основы управления холдингом» написана достаточно давно — в 2017 году. До ее выхода Дмитрием было выпущено еще два труда на эту же тему. Хотя времени прошло уже достаточно, я воздерживался от оценок этой книги. Теперь, по ряду причин, пришло время сказать несколько слов и выразить мнение по ее поводу.

Эта книга существенно отличается от двух предыдущих. Если оные написаны в стиле «полагаю, что…», то ключевая особенность этой — «верю, что…». В результате автор нашел немало и художественных и абстрактных подходов, чтобы поделиться с нами своей верой.

Вера — штука чрезвычайно опасная по двум причинам:

Читать далее «Корпоративный центр: основы НЕУПРАВЛЕНИЯ холдингом.»

О контроле

Контролировать — сродни удержанию яйца. Чуть ослабишь — выронишь. Чуть усилишь — раздавишь.

И… сказал это замечательный двадцатилетний человек, о котором, я уверен, вы еще услышите.

Повар, кузнец, светофор и Абрахам Залезник.

Какими должны быть менеджеры среднего звена в XXI в. Газета Ведомости.

Менеджеры и лидеры — синонимы или антонимы? Сайт британских ученых (HBR).

Когда загорается красный сигнал светофора, на тормоз жмут сидящие за рулем и великий британскийученый, и туповатый менеджер, и лидер крупной компании.

Никакие личностные и лидерские качества не влияют на принятие решения об остановке. Вы не поверите, но дело в том, что все эти три персонажа знают соответствующее предписание правил дорожного движения.

Вместе с тем, мы не представляем, как поступит за рулем британскийученый, если на дорогу перед ним выскочит лось.

Читать далее «Повар, кузнец, светофор и Абрахам Залезник.»

Нинавижуделегирование!

Ну что такое делегирование?

Этого вообще не существует! У каждого руководителя — свои объекты управления. И все.

Уж не считаете ли вы, что директор завода делегировал свои полномочия по управлению уборщицей завхозу? Считаете? У вас нет температуры?

У каждого руководителя — свои объекты управления, и именно они и «нарезаются». А потом каждый руководитель осуществляет управление оными, вплоть до выработки стратегического видения. Включая стратегию завхоза по уборке туалетов.

Делегирование придумано никчемными тренерами, которые не управляли ничем, никем, никогда.