Только опубликовал главу о мотивации. Решил, перед сном, почитать книгу Брэносона Ричарда «Обнаженный бизнес.»  Не люблю читать книги о бизнесе в исполнении собственников или топ-топ-менеджеров. Слишком много рефлексии, слишком мало полезного опыта. Ну, действительно, припомните, что там написал, например, тов. Джек Уэлч? Ну — шесть сигм, ну — людей учили, ну — 10% поощрить, а 10% — уволить. Четверть книги — биография, и половина — нудные рассказы о покупках компаний. Я ничего существенного не забыл? Причем, все это перемешано бессистемно. Рассказы о покупках всплывают в каждой главе к месту и ни к месту. А если сравнить экономическую эффективность шести сигм с эффективностью покупок, цифры так или иначе присутствуют в книге… Интересные выводы получаются. Не пробовали?

Ок, все таки — почитаем Брэнсона, на сон. Первая глава была осилена. Как и ожидалось, неструкутрированное нагромождение предложений, где мысль скачет как молодой коняжка, все таки побежавший с горы (знаете, ведь, о чем я? 🙂 )… Практической пользы — никакой!  Бросить? Стоп!

А если почитать, слегка отстранившись? Понимаем, что  Р.Брэнсон создал большой и успешный бизнес. Абсолютную чушь писать он не может!

Ок, будем снисходительны, человек, находящийся в гуще событий,  воспринимает их ярко и образно, следовательно, будем читать и размышлять как над художественной книгой, а не воспринимать как пособие по бизнесу или управлению, что совсем не одно и то же.

Первая глава у Брэнсона называется «Люди».  А недавно опубликованная здесь заметка называется (кратко) «Мотивация». Интересно, а если наложить на труд Брэнсона наш шаблон мотивации и почитать сквозь его призму? Найдем ли мы там подтверждение, либо его полное или частичное опровержение?

Напомню шаблон. Если хочешь мотивировать:

• устрани демотивацию;
• плати деньги по рынку и не перегибай с KPI;
• обеспечь искреннее признание трудовых побед и личных достижений в любых областях;
• создай крутую команду: принадлежность к ней — сильнейший мотиватор.

А теперь,…опс! Читаем первую главу книги «Обнаженный бизнес».

Оставлю на ваше собственное рассмотрение, подтверждает или опровергает Брэнсон каждый, подчеркиваю — каждый из пунктов шаблона!

А еще, применяя другие шаблоны,  пришел к выводу, что:

• компания Брэнсона — это холдинг бизнесов.  Нет, дело не в том, что Брэнсон пишет о разных проектах и говорит о множестве лиц. Это не показатель, показатель — название самой главы и ее место в книге. Почему это важнее, чем количество юрлиц? Отдельный разговор.
• сам Брэнсон — не лидер. Да-да. И к сожалению, и в доказательство нашего иного шаблона — шаблона лидерства где утверждалось, что без лидерства прожить можно. Но для этого, на этапе становления холдинга бизнесов, надо быть действительно такой яркой и талантливой личностью, как Ричард Брэнсон.

Что же, читаем дальше. Возможно, вы придете к другим выводам.

А потом, видимо в полусне, подумалось вот о чем — а если наши (еще не описанные на этом сайте) шаблоны приложить к другим книгам? И первое что пришло на ум — Адизес, с его жизненным циклом корпорации.  Помните? У него там четыре типа руководителей? Три ответвления в сторону гибели. Интересно.

Кто читал старую версию сайта, возможно, помнит утверждение, что любая компания может пройти, или не пройти и погибнуть, четыре этапа развития! Они, безусловно, не так характеризуются и имеют не такие названия, но их тоже четыре! (между четырьмя этапами — три промежутка, что следует из высшей арифметики)

Ниже — картинка из Адизеса, найденная в Интернете. Видим три «смертельных хвоста» и ужасный конец? 🙂

Вы, кстати, не задавались вопросом, если компания состоит из людей, денег, и имущества — то почему не существует вечно? Каждый же элемент даже в течение пары лет в любой компании обновляется? Но она уверенно катится в пропасть. Любая. Или — почти. Об отдельных, не желающих, можно почитать в книге  Ари Де Гиус «Живая Компания.»

Вернемся к Адизесу. Доктор утверждает, что на каждом этапе компании нужен руководитель с другим набором качеств.

Вот против этого я всегда внутренне сопротивился, но, с другой стороны,  может что-то в этом есть? Есть!

Есть вот что. Адизес чутко улавливает системность кризисов развития любой компании. Однако, будучи консультантом, а не практиком управления, он не может поставить более точный и логичный диагноз, чтобы «назначить лечение». По его мнению, лечение заключается в смене руководителей, отличающихся типажами.

Этот подход, полагаю, где-то будет работать. Но работать так, как работал  заплесневелый хлеб, приложенный к нагноению. Многие знали, что это помогает, но почему — не знал никто до открытия пенициллина.  (Заметим, что и Адизес со своими «пиявками» не совершил прорыва в менеджменте. Как, собственно, и плесень оставалась плесенью, пока не сделали из нее лекарства).

Однако, нельзя не согласиться, что смена типажей несколько помогает, и вот почему.

Представьте, за рулем четырех автомобилей едут четыре адизесовских типа. Загорается красный свет. Что сделает каждый из них? Остановятся.

Едем дальше. Через дорогу бежит кошка. Что сделает каждый? Ответа мы не знаем, но согласимся, что эта, нестандартная, с точки зрения правил, ситуация вызовет у каждого разную реакцию. Вот это уже интереснее.

Подождите, — скажет продвинутый читатель! Правила регламентируют и эту ситуацию: водитель обязан остановиться! Не крутить рулем, не пытаться объехать — а затормозить!

Но это — продвинутый читатель ПДД! Средний водитель (менеджер) — этого важного пункта Правил, обычно, не помнит.  Да и в билеты это важнейший вопрос не входит — проверьте.

Так в чем же главное? В том, что во главе угла — компетентность. А если она отсутствует, то начинают доминировать личностные качества, которые хоть и  случайно (понимания то нет), но с большей вероятностью, подтолкнут соответствующего типажа у лучшему решению.

Вы же не сомневаетесь, что если бы перед поездкой все четыре водителя были проинструктированы о содержании пункта 10.1 ПДД — они бы и действовали одинаково.

Таким образом, непроработка в теории менеджмента вопросов изменения объектов управления на протяжении развития компаний, порождает … Ну, в общем, д-р Адизес что смог — то и породил.

К чему все? Просто мысли о важности Шаблонов Управления. Рабочее название.