О качественном бизнес-плане при создании бизнеса.

Цитата из заметки о PayPal.

Питер Тиль, Рид Хоффман, Макс Левчин и другие впоследствии успешные инвесторы из PayPal-мафии настаивают, что удачные стартапы никогда не выходят в свет с готовой бизнес-моделью – в первую очередь для успеха важно правильное направление мысли. Эта идея четко прослеживается на примере самого PayPal.

В момент основания, когда компания называлась FieldLink, Левчин хотел заниматься криптографией и защитой микрочипов на мобильных компьютерных устройствах – неизбежном витке развития интернет-технологий, в 1998 году находившихся в зачаточном состоянии. Основным фокусом следующей итерации компании, когда она называлась уже Confinity, стала более широкая сфера мобильных платежей, осуществлявшихся на PDA (Personal Digital Assistant) – наладонном компьютере с выходом в интернет, максимально напоминающем современные смартфоны и набиравшем популярность в то время. Однако настоящий прорыв случился, когда в 1999 году Тилю и компании пришла идея наладить систему интернет-платежей, для использования которой было достаточно иметь адрес электронной почты. Тогда компания была переименована в PayPal и получила $3 млн венчурных инвестиций от Nokia и Deutsche Bank. Деньги, к слову, торжественно перевели, используя систему PayPal на PalmPilot – в то время это были самые популярные PDA.

Побеждает упорный, а выигрывает — удачливый.

Кучи тел упорных разлагаются на свалке. Единицы, получивших по голове удачей, искренне врут о том, что были упорными.

Это к прочтению очередной бизнес болтовни с названием «Just Do It».

Почему Галицкий(2)…

Безусловно, видео дает большее представление и о человеке и о том, что он говорил на самом деле.

Ан, оказывается, есть видео.

Интервью большое, ниже моя запись (не цитирование, конспект) высказываний, что имеют отношение лишь к вопросам управления.

============================================================

Галицкий 50-летний соревнуется с собой — 35-летним. И это сравнение не в пользу последнего. Ежедневно приходит на работу и от него зависит все.

Не просто приходит работу работать, а обязан каждый день что-то выдумывать. Все время ищешь какие-то конкурентные преимущества, какие-то точки роста.

Если раньше ежедневно были какие-то открытия, то потом они происходят раз в три дня, потом раз в неделю, и ты не можешь с этим сразу смириться, что все — твое время ушло. Все, ты не можешь делать то, что ты делал.

Чем больше компания, тем больше в ней инцидентов (имеются в виду аварии, происшествия). Отношение к этому проверяет насколько у тебя толстая кожа. (Мое примечание: Человек. Уважуха.)

============================================================

Итак, мы видим очень хорошего человека, родом из девяностых (со всеми соответствующими скелетами).

Повторюсь, теперь еще с большим уважением, — компания Магнит уже давно не бизнес. Понять, заметить, что дело сначала стало бизнесом, а потом переросло его («бизнес приходит и уходит незаметно») — дано не всем.

С переходом компании от бизнеса на следующую ступень развития принципиально меняются многие вещи. Меняются (для руководителя), в первую очередь, объекты и способы управления.

Осознать это готовы не все, но некоторые могут почувствовать. Этот случай — как раз такого неосознанного понимания.

Очень жаль, Галицкий, на мой взгляд, и сейчас вполне в состоянии «каждый день что-то выдумывать… какие-то конкурентные преимущества, какие-то точки роста.» Чуть-чуть бы знать — на что теперь должны быть сосредоточены усилия.

P.S. Забавный взгляд на детей, на их возможный бизнес, на непередачу им бизнеса. Полагаю, такими высказываниями отличаются те бизнесмены, которые, к сожалению, перевести компанию за пределы естественного роста бизнеса не в состоянии.

Почему Галицкий…

…продал «Магнит»? Ответ https://republic.ru/posts/93477

Причины три:

  • испытывал постоянное психологическое напряжение;
  • возраст ;
  • госрегулирование.

Обсудим, потому как все грустно. Нет — очень грустно!

Госрегулирование. Рискую навлечь гнев, но скажу — да не такое уж оно зарегулированное, и, тем более, многократно «деленное» на удивительную широту души русского (обобщенно) человека в облике чиновника.

А в чем же проблема здесь? В отголосках 90-х, когда платить налоги смысла не было, и «конкуренция» пышно расцветала на ниве снижения издержек за счет государства.

Все ли поняли бесперспективность такой деятельности и, если поняли, то — когда?

Постоянное психологическое давление, потому что «компания была очень сильно персонифицирована с ним. «6000 автомобилей ежедневно на просторах российских дорог. Что бы ты ни делал, очень высоки риски тяжелого ДТП. Ты не можешь на 100% контролировать ситуацию, это связано с человеческими жизнями и лежит грузом на тебе каждый день – это для меня очень сложно», – жаловался он. «Магнит» вводил системы видеоконтроля, но этого было недостаточно.»

Я уже где-то слышал эти его слова, и, грешным делом, подумал что это была ситуационная отговорка. Но здесь — интервью изданию The Bell! То есть текст десять раз проверенный и продуманный.

Это, на мой взгляд, ужас. Руководитель компании с 6000 тыс автомобилями пытается их контролировать! Не дико звучит?

А если генерал скажет: «У меня на фронте 6 тысяч танков и я пытаюсь их контролировать?

Но еще ужаснее — возраст, как причина ухода, он — ужасный ужас!

Цитирую:

«Если в 35–40 лет Галицкий, говорил он, еще мог полностью отвечать за 300 тысяч своих работников, в 50 – это уже тяжелая задача. С годами бизнесмен стал «терять скорость». «Ты не можешь сразу смириться с тем, что ты уже не тот, кем был. Но в какой-то момент ты должен себе ответить, что операционный менеджмент при той интенсивности, которая была последние 25 лет, уже не для тебя», – приводит The Bell его слова.»

Слышишь, читатель? При 300 тысячах работников маршал занимается операционным менеджментом!

Так и слышу — приказ по Армии:

Приказываю,

1.рядовому Иванову занять позицию у куста,

2.рядовому Петрову занять позицию у дерева,

300 000. Рядовому Зубову … (кончились чернила, приказ дописать не успели).

Это не стеб и не издевательство!!! Это грустная правда жизни, когда менеджеры уровня триста тысяч человек не понимают чем управляют и как это надо делать.

Еще раз о Sony. Инновации в области… смеха.

Что-то заставило еще раз перечитать статью о Sony.

Когда-то на этом сайте я задавался двумя вопросами — о том как был создан Walkman и как большие компании осуществляют дезинвестиции.

Ответ на первый вопрос оказался простым и заурядным — Walkman был создан случайно, и все учебники менеджмента, что приводят его в качестве иллюстрации к каким-то своим тезисам об управлении бизнесом/инновациями/развитием гроша ломаного не стоят.

Что касается дезинвестиций в Sony — ситуация не веселее.

Читать далее «Еще раз о Sony. Инновации в области… смеха.»