На рынке слов про менеджмент лучше всего продаются топики «как быстро заработать денежек» и «как сделать так, чтобы эти де… (ой, этот персонал) бегал как тараканы и был счастлив без оплаты».

На эти две темы можно нести любую чушь, но «покупатель» найдется всегда.

Тема лидерства также довольно популярна. Популярна, однако, не в той обертке, что раскрыта на сайте, а в виде пиджака, который бесконечно примеряет рефлексирующий по собственному поводу менеджер. Только шепни: «я знаю, ты — великий, ты — круче/умнее всех», и «лидерство» продано.

Сегодня же речь о теме гиблой и вообще не продаваемой: читаем интервью газете «Ведомости»  председателя совета директоров Mars Inc. Виктории Марс.

Mars — компания, основанная в 1911 году. Mars — производственная компания. Из этих двух неопровержимых фактов следует, что перед нами член немногочисленной когорты «получивших шанс», компаний высшей, четвертой стадии развития.

Mars пережила своего основателя. Уже этого одного достаточно, чтобы снять шляпу и перед Фрэнком Марсом и перед его детищем.

Именно такие компании и получают шанс быть «построенными навечно» (интересная ссылка на тему), поскольку, умом ли руководителя, волей ли случая, справляются с  рядом вызовов, которые, несмотря на любые успехи организации «на старте», разрывают ее к концу активной бизнес-жизни основателя.

Но… Нам же надо «здесь и сейчас» (см. первый абзац)?

Так о чем же говорит Виктория Марс и как это поможет быстренько заработать?

После общей информации о компании, мы получаем следующее (цитата):

Пять принципов Mars – качество, ответственность, взаимовыгодность, эффективность и свобода – действительно работают, потому что руководство компании и ее сотрудники не просто декларируют их, но живут по ним, говорит председатель совета директоров Mars Inc.

 Хм. Красиво… Но где совет о моем быстром миллионе баксов?

Ладно, читаем дальше. Надергаем, что хоть как-то может помочь нам стать крутыми бизнесменами.

… мы верим, что производство должно быть локальным – там, где находятся наши покупатели. Так что для нас [новая фабрика в России] – это естественное развитие того, что мы уже сделали в рамках глобальной стратегии.

… мы смотрим на долгосрочную перспективу…

Если вы примените эти пять принципов естественным образом, то увидите, как они меняют окружающую среду…

Задача заставить работать эти принципы лежит на менеджерах, которые руководят местным предприятием….

Можете объяснить, почему ваши пять принципов работают?

– Потому что для нас это не просто слова на бумаге… Мы не провозглашаем, а действительно живем по этим принципам, и каждый коллега в Mars ожидает, что и другой будет жить по этим принципам. Большое количество усилий и времени уходит на то, чтобы обучить коллег этим принципам, чтобы они стали естественной частью их профессиональной и повседневной жизни. А когда ты разделяешь эти принципы, ты очень легко живешь по ним…

Мы работаем над развитием местных менеджеров. Когда мы начинаем работу на новом рынке, то обычно приходим с опытными сотрудниками Mars. Но цель всегда в том, чтобы воспитать местные таланты.

… фокусируясь на воспитании отличных линейных менеджеров, которым интересно развитие и новые вызовы. Давая людям инструменты, чтобы они могли расти. Мы глобальная компания, и мы создаем возможности для наших сотрудников в самых разных сегментах. Приходя в Mars, вы можете начать карьеру в Wrigley’s, а продолжить ее…

… Задача Mars по всему миру – воспитывать местные таланты и давать людям возможность расти и делать карьеру вне одного бизнес-сегмента, одной специальности и одной страны….

Поделитесь секретом, как вам удается удерживать компанию в числе мировых лидеров.

… я опять повторюсь: клей, который соединяет членов семьи, – это наши принципы и ценности.

Все. Больше ничего не смог выжать на заданную тему. Если считаете, что я недостаточно прилежно конспектировал — читайте сами.

А что там есть на другие темы? Вторая половина заметки посвящена различным аспектам должности омбудсмена, которая существует в Марс и предназначена «чтобы доказать: какой бы большой ни стала компания, в Mars всегда будет человек, способный выслушать каждого коллегу и помочь ему решить любую рабочую проблему».

Да уж… Вот это заметка! Ни-о-чем! Все сказанное можно почитать на любом бульварном сайте про «семь советов менеджеру как сделать…».

В корзину, с воплями о зря потраченном времени? Однако…

На этом сайте, совсем недавно, раскрыт вопрос о механике лидерства. Тоже непроходной, с  точки зрения быстроденег, но вдумчивый читатель смог увидеть практические аспекты «работы» лидерства.  Мог увидеть и простой совет начинающему руководителю: знаешь путь? Веришь в него? Действуй! Не думай о лидерстве, и станешь лидером. Есть шанс.

А существует ли механика культуры?  Да, существует! И еще как существует!

Понимаю, звучит необычно, но интервью с  этой очаровательной женщиной подтверждает сказанное: главное — иметь смелость сделать такое предположение.

Второе условие, когда мысль о практических аспектах значения культуры в жизни компании может прийти в голову руководителю, — соответствующая стадия развития компании.

Согласитесь, на стадии кэш-машины слово «маркетинг» является ругательным, а «процессное управление» вызывает лишь усмешку. Вы же знаете это — так?

Перевод культуры в плоскость управления — есть прерогатива истинно великих компаний. И, абсолютно уверен, Виктория Марс не кривит душой и не «наводит тень на плетень» — одна действительно занимается тем, о чем говорит: исследует ситуацию и оценивает происходящее в проекции корпоративной культуры. (Боже! Как же это избито звучит. Растерзать бы тех, кто «замотал» эти слова без понимания сути.)

Принять сказанное чрезвычайно сложно, но я искренне верю, что все действительно так: объект управления главного руководителя большой интернациональной компании — культура.

Безусловно, это не единственный объект управления, однако — самый важный. Ни один иной в отрыве от культуры не даст компании шансов выжить хоть сколь нибудь длительное время.

Итак, культура — важный объект управления. Важный то, важный, но для кого? Если вы живете в условиях кэш-машины (первый этап развития компании) или раннего бизнеса — зачем вам это? Даже если вы развитый бизнес (второй этап) — не лучше ли в очередной раз составить карту бизнес-процессов ?

А если вы холдинг (бизнесов, третий этап), может, стоит внимательнее изучить реальность предлагаемых бизнесами стратегий, их взаимоувязанность, обеспеченность ресурсами?

Действительно, лучше заняться сказанным выше. И, вот, когда вы успешно сделаете все перечисленное и почувствуете(!), что все равно что-то идет не так — вот тогда вы и должны задуматься о культуре.

Не задумаетесь — дни жизни компании уже сочтены, часы начали обратный отсчет. Компания либо прыгает в стадию «получивших шанс», либо, неминуемо, погибает.

Из сказанного выше следует, что тема культуры, если не учитывать ее пустозвонную «затасканность» бездельниками-HRами, никакой особой важности для подавляющего числа компаний не имеет.

Кстати, это также как и с тезисом о важности лидерства, который мы здесь усиленно оспариваем, утверждая, что лидерство до определенного уровня развития вообще не важно, а с  определенного — работает совсем не так, как рассказывает «профессура».

Лидерство переходит в управленческую плоскость тогда, когда  компания становится холдингом бизнесов, а культура — когда компания «переживает» и эту стадию.

Безусловно, нам, как утверждающим это, во многом понятен и процессный механизм «работы» культуры, но вопросу будет посвящена отдельная заметка. Чуть позже, как дойдут руки: тема то мало востребованная, и не в силу специфики личностей читателя, а по объективным причинам. Дай Бог нам поработать в (реальном) холдинге бизнесов. И не спутать его с громадными, необъятными по размеру кэш-машинами, так распространенными на просторах нашей Родины.

Таким образом, разбор интервью госпожи Виктории Марс не приведет ни к каким бизнес-идеям 100% читающих, не поможет заработать ни копейки денег и не стоит внимания практически никого, исключая руководителей компаний, находящихся на поздней стадии «холдинга бизнесов». Только они могут «почувствовать шкуркой», что в этом что-то есть, и тем самым «получить шанс».

Не «почувствовавшие» же, вероятнее всего, склонятся к усилению процессов внутреннего контроля, управления рисками и тому подобными жупелами, превращая живую компанию в стремительно бюрократизирующуюся структуру имени ручного управления.  Организацию, с концом, живописно раскрытым доктором Адизесом, который правильно описывает симптомы, но не понимает причин.

Возможно, тема будет все таки интересна и обычному пытливому читателю, но он, объективно, не в состоянии глубоко понять ее практический аспект, за что пенять абсолютно нет смыла.

Ну а с нас — заметка с названием «Механизмы культуры».

P.S. Дочитавшим до конца, и искренне возмущенным глупостью и пустотой сказанного, в подарок ссылка. Здесь лицо, рангом пониже и конкурент г-жи Марс, делится куда более практическими аспектами управления бизнесом. Приятного чтения. Извините за отнятое время.

P.P.S. Наличие должности омбудсмена, к сожалению, свидетельствует о том, что и  у «получивших шанс» не все так уж и радужно. Хотя, они не знают о существовании этого сайта и, скорее, действуют в правильном направлении по наитию, а не исходя из точного понимания происходящего. Не знают, «что сорок лет говорят прозой». Шутка.