Книга Дмитрия Лейкина «Корпоративный центр. Основы управления холдингом» написана достаточно давно — в 2017 году. До ее выхода Дмитрием было выпущено еще два труда на эту же тему. Хотя времени прошло уже достаточно, я воздерживался от оценок этой книги. Теперь, по ряду причин, пришло время сказать несколько слов и выразить мнение по ее поводу.

Эта книга существенно отличается от двух предыдущих. Если оные написаны в стиле «полагаю, что…», то ключевая особенность этой — «верю, что…». В результате автор нашел немало и художественных и абстрактных подходов, чтобы поделиться с нами своей верой.

Вера — штука чрезвычайно опасная по двум причинам:

• она распространяется быстрее и эффективнее любой обычной теоретической и практической работы;

• каноны веры не требуют доказательств и обоснований. Главное — истовое верование.

Верующий (в собственные идеи, подходы, принципы) лидер, умеющий передавать веру подчиненным, — есть очень здорово.

Верующий автор… может написать лишь евангелие, но не практическую книгу для руководителя, что не мешает при этом «забить» мозги неискушенных читателей, особенно находящихся под стрессом все усиливающихся проблем.

Еще одной важной особенностью книги является и то, что автор пытается распространить свое видение по поводу корпоративных центров (КЦ) на все управление (как явление) от завхоза до президента международной корпорации.

Тема корпоративного центра в менеджменте встречается нечасто. Уж точно не настолько часто, насколько часто встречаются сами корпоративные центры.

Казалось бы, книга должна быть настольной во многих и многих компаниях, но, судя по всему, этого не произошло. В чем же проблема?

Проблема очень и очень глубока, и даже не связана с личностью и трудом автора — проблема в отсутствии нормальной теории управления, применимой к корпоративным центрам — структурам, управляющим холдингами.

Положим руку на сердце — даже в отношении бизнеса отсутствует какое-то системное видение организации управления: вместо него набран большой объем кейсов и лучших практик вполне приемлемого качества, которые преподаются и школярам и умудренным опытом бизнесменам. В силу обширности исследуемого материала (бизнесов) эта обобщенная практика весьма неплоха и помогает вставшему на ноги бизнесмену совершенствовать свою деятельность.

Напомню, что бизнесом здесь называется предоставление (1.) свободному рынку товаров и услуг, путем организации (2.) труда наемных работников.

Однако любая компания в своем развитии проходит ряд стадий, и бизнес — далеко не единственная и последняя среди них. В частности, до вступления в этот бизнес, любое дело проходит стадию зарождения, когда успех связан не с лучшими процессами, качеством предоставляемых товаров, полнотой и скоростью удовлетворения потребностей клиентов, а с гениальным (без кавычек) решением основателя заняться «этим делом» в «этом месте» и «этими способами».

Дальше, с ростом успешного дела, компания переходит на стадию бизнеса, и весь тот поток лучших практик, что разнюханы и обобщены известными и малоизвестными консультантами/тренерами/преподавателями будет излит на голову успешного предпринимателя и позволит развить управляемый бизнес.

Вместе с тем, бизнес, успешный бизнес, не «застывает» в своем развитии, и, следуя законам диалектики, превращает свои количества в новое качество, отрицает прошлые успехи в залог будущих и внутри собственного единства рождает новые противоположности.

Компания переходит на новую стадию развития.

Повторюсь, выделю: компания переходит на новую стадию развития, и тогда появляется корпоративный центр.

Не понимание этой несложной мысли приводит ко многим печальным последствиям. Одним из этих печальных последствий и является книга Дмитрия Лейкина. Пора возвращаться к ней.

Читать эту книгу следует не с начала, а сразу с третьей главы, которая полностью оправдывает Дмитрия — знакомого мне и очень уважаемого мной человека.

Что же мы найдем в этой главе?

Самое главное, и самое ужасное одновременно, скрыто под заголовком «Классификация моделей корпоративного центра». Здесь читателю представляется видение главных мировых бизнес-консультантов на то, как «устроены» корпоративные центры. Речь идет о «моделях», которые выбираются соответствующими руководителями, по-видимому, в зависимости от их личных пристрастий, воспитания и уровня трезвости в момент принятия решений.

Что мы отметим? В первую очередь, что у всех перечисленных монстров (McKinsey, Ashrid Strategic Management Centre, Boston Consulting Group, KPMG) одновременно и разное и, как ни странно, одинаковое видение: консультанты смотрят насколько глубоко «лезут» в дела бизнесов исследуемые ими компании и делают соответствующие выводы, классифицируя корпоративные центры (КЦ) по тем изощренным комбинациям кнутов и пряников в отношении управляемых, которые и удалось разглядеть.

Нет смысла говорить здесь об этих классификациях — они в книге. Смысл лишь в том, что оные носят описательный характер и каждый консультант позволяет КЦ «выбрать» инструментарий «вмешательства», а не говорят о сути управления холдингом.

И это — грустная правда. Отстранившись от идей каждого консультанта и от всех вместе, ибо суть их едина, зададимся вопросом — о чем они говорят? А говорят они в один голос о способах вмешательства КЦ.

Чувствуете к чему я клоню? Да, вот к этой заметке. Напомню, в ней обосновывается несложный тезис: если говорящий понимает о чем говорит — он говорит о цели, если понимания нет — речь идет о способах.

А о чем, еще раз, рассуждает знаменитая четверка консультантов, на чем она сосредотачивает внимание? Да — на способах (вмешательства КЦ в жизнь бизнесов).

Вывод. Грустный. Но правдивый. Эти дядьки, продающие фейковые знания доверчивым и, обычно, находящимся в сложной ситуации, бизнесменам — сами не понимают предмета. Да, как бы это ни казалось удивительным.

Зададимся простыми вопросами:

• что такое холдинг — это лишь несколько бизнесов у одного собственника или это самостоятельное явление — новое качество?
• если тебе принадлежит холдинг — он требует управления?
• что есть объекты управления в холдинге?
• что такое КЦ, с точки зрения управления?

Получим ли мы ответы из «классификации»? Нет! Тогда к чему этот «треп» про «Стратегических архитекторов», «Финансовых контролеров», etc.?

Таким образом, важной частью книги Д.Лейкина является информация о том, что в теории менеджмента до сих пор не существует вменяемого определения и даже понимания как управления хозяйствующими структурами, так и управления холдингами — тем более. Я доверяю Дмитрию — он трудился в KPMG и темой владеет (настолько, насколько ей можно «владеть» в данной ситуации).

Не существует и понимания того, что «много бизнесов» не есть просто несколько бизнесов в одних руках: это явление другого порядка (развития компании) — холдинг. Рассматривать холдинг кейсово-бизнесовым подходом нет смысла. Это другая стадия развития компании… со своими объектами и способами управления.

Эти объекты не пересекаются с объектами управления бизнесов (и, следовательно, вмешательство в их оперативную деятельность носит отрицательных характер), но они существуют, и игнорирование оных всегда приводит к отрицательным последствиям (чего вы не услышите от консультантов, ибо они сами этого не понимают).

——————————————

Теперь вернемся к мыслям Дмитрия. Самая оригинальная — презумпция виновности КЦ и необходимость доказывания каждой его структурой своей полезности.

На эту тему у меня есть заметка. Как вы думаете — кто лучше докажет свою полезность? Таких будет две группы.

Во-первых, безусловно, тот, кто вершит как можно больше добрых дел в интересах компании! А о «пользе» добрых дел здесь уже говорилось.

Вторая группа — те, кто просто умеют доказывать или почему-то симпатичны приемщику доказательств.

Дмитрий уточняет, что предложенный им подход носит, скорее, теоретический характер, но именно вокруг него и строится вся книга.

Посмотрим на такое действо чуть шире, и… улыбнемся!

Кто будет «допрашивать» некое подразделение КЦ на предмет полезности? Да лишь тот, кто сам не имеет видения как и по каким принципам должен функционировать КЦ, какие задачи решать и вообще — в чем суть его деятельности. Не кажется ли вам это забавным?

… а мне не кажется: первое лицо без видения — опасное явление. Более того — этот КЦ образовался таким не по собственной воле, а по чьей-то прихоти. И, — да, случай сокращения некоего КЦ на 70% и тем способом, что указан в книге достаточно известен. Но из него следует совсем другой вывод, нежели делает Дмитрий. А именно — этот бедный КЦ был создан по воле такого-же слепца, а сотрудники его — не злодеи, а жертва обстоятельств.

Итак, ключевая идея книги, подсмотренная у Кэмпбелла и Гулда, — КЦ должен добавлять стоимость и обязан доказать это.

Доказательство полезности управления — невозможно. Лет десять назад, или чуть больше, была мода (в целях экономии на налогах) на передачу управления по договору индивидуальному предпринимателю. Это действо возможно в рамках Гражданского Кодекса, а налоговое законодательство позволяло существенный навар интересантам.

Лавочку быстро прикрыли, и помните как? У новоявленных управленцев спросили — а как вы измеряете свой «управленческий» труд — количеством отданных распоряжений или тоннами излитых на подчиненных матюков? Зачем вы нужны в принципе. И налоговая оптимизация быстро прикрылась — оптимизаторы не смогли доказать свою «полезность» и обоснованность деятельности. Все вернулось на круги своя — генеральные директора продолжили свое скорбное дело как это и случалось много веков.

Таким образом, дебаты о полезности управления уже происходили на нашей Родине и управленцы проиграли.

Конечно, приведенный выше аргумент из того же полушуточного ряда, что выстраивает Дмитрий Лейкин, но не учтен нами быть не может. Ибо есть факт.

Автор свято верит в то, что КЦ или добавляет стоимость или должен быть уничтожен. При этом, Дмитрий не видит лежащей на поверхности вещи: КЦ — орган управления. Если управление объективно необходимо — КЦ должен быть вне зависимости от своего качества и оно обязано быть приведено в необходимое.

Если же управление не требуется, если оно не объективно для холдинга, то какие бы добрые дела не генерировал КЦ — ему смерть. Вот и вся недолга.

==========

На этом и следует закончить обсуждение данной книги. Исходный посыл ее неверен, но под него разворачивается весь дальнейший материал, который подается под углом доказывания исходного тезиса.

Надо заметить, что перед этой книгой Дмитрий выпустил две на аналогичную тему, причем вторая — лишь улучшенная редакция первой. Мне очень нравились эти книги. Тезис о добавлении стоимости КЦ присутствовал и в них, но доминантой не был, подавался как некоторая идея для анализа, после чего автор на своем богатом опыте рассказывал о той чуши, которую вытворяли безумные КЦ в отношении управляемых и о полезных и здравых вещах.

Чтение предыдущих редакций давало ощущение позитива, высвечивало немалый перечень глупостей, которые нельзя допускать в отношении управляемых и обосновывало почему это плохо. В предыдущих версиях, также, обосновывался и позитивный опыт отношений КЦ с подразделениями.

Кроме того, Дмитрий сделал неоспоримый вывод о том, что КЦ, в конце концов, выполняет две функции:

• управления;
• оказания услуг.

Услуги КЦ должны оказываться лишь тогда, когда действительна одна из двух вещей: или (1.) существует явная и значительная экономия на масштабе или в КЦ наличествует такая (2.) экспертиза, которая объективно не возможна на местах. Во всех остальных случаях услуги КЦ не стоят того, чтобы ими заниматься.

По отношению к предыдущим книгам у меня сложилось такое мнение: Дмитрий дал отличный кейс лучших/худших практик корпоративного управления. Составил перечень того, что категорически делать нельзя, но, к сожалению, не показал того, что делать дОлжно. Это и было недостатком книг. Сейчас ясно, что не только у него, но и у всей большой четверки нет на эту тему никаких вменяемых мыслей.

Последняя книга «натягивает» на порочный тезис об управлении, добавляющем стоимость, не только КЦ, но и все отношения управляющий/управляемый. С таким подходом согласиться категорически нельзя.

Вы все еще верите Дмитрию? Он покорил вас экстравагантной мыслью? Ок. Тогда загляните хотя бы к знакомому директору завода и спросите на тему добавления им стоимости. Заранее подумайте над тем, что будете кричать, когда он выбросит вас в окно.

---

Итого.

1. Холдинг — следующая за бизнесом (но, отнюдь, не последняя) стадия развития компании.
2. КЦ — возникает, и есть следствие перехода компании на новую ступень.
3. Объекты управления холдинга — самостоятельны, они не пересекаются с объектами управления бизнесов.
4. Возникновение холдинга порождает новые объекты управления, нехарактерные или малозначимые в условиях отдельных бизнесов.
5. КЦ — орган управления. Он не работает «в интересах бизнесов». Он занимается управлением холдингом.
6. Управление не добавляет стоимость. Ошибочное управление может разрушить управляемые подразделения. Стратегически верное управление ведет к развитию управляемых подразделений (в т.ч. созданию новых), которые, следовательно, увеличивают стоимость.
7. «В интересах бизнесов» КЦ может оказывать услуги.
8. Услуги КЦ объективно необходимы лишь когда их оказание позволяет или/и (1.) существенно экономить на объемах, и/или КЦ обладает (2.) уникальной экспертизой, непередаваемой по объективным причинам в бизнесы.
9. … видение холдинга как просто-много-бизнесов (и гораздо хуже — как «большой-большой бизнес»), а не самостоятельного явления, ведет к неверному пониманию сути управления им, запутыванию процессов, бесполезному/вредному вмешательству в деятельность бизнесов, снижению мотивации, отсутствию концентрации управления на значимых для холдинга вещах, и, в конце концов, — разрушению стоимости, что (концептуально единственно верно) подмечено в исследуемых работах.