В прошлой серии мы, открыв рот, внимали невероятному анонсу превращения унылой стратегии из ветхой старости в светлое будущее любой компании.

Теперь почитаем первую главу, которая, на взгляд автора «является одной из важнейших». И это славно, ибо как корабль назовешь, так и он будет смотреться.

Глава называется «ТАКТИЧЕСКАЯ И СТРАТЕГИЧЕСКАЯ МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА. КАК УПРАВЛЕНЦЫ СНАЧАЛА ДЕЛАЮТ КОМПАНИИ УСПЕШНЫМИ, А ЗАТЕМ ИХ ГУБЯТ»

Я слегка коснулся ее в прошлой заметке, в этой же законспектируем ее тезисы.

Итак, первое открытие состоит в том, что существует тактическая и стратегическая модель развития бизнеса. К открытию добавлено сверху: у руководителя, оказывается, существуют «объекты внимания». В зависимости от того, по какой модели управления действует/складывает/организует оную менеджер, таковых у него или пять (в случае с тактической) или шесть — в ином случае.

И тут, наряду с открытиями, мы обнаруживаем закрытие — в первой главе ни слова о том, что руководитель хоть чем-то управляет — только (сосредоточенно) обращает внимание на объекты внимания.

Второе открытие (упоминаемое ранее) — ментальная передача подразделений на аутсорсинг для «объективной» оценки эффективности работы структурных подразделений. И, безусловно, это открытие для всех тех, кому совсем мало лет, или уже выживает из ума, как я, ибо совсем не помнит что было написано в древней книжке «7 нот менеджмента» прошлого века издания.

Третье, о чем идет речь, это о тяжелой судьбинушке предпринимателя, который начинает свое дело с одной комнаты и пары друзей-выпивох, а заканчивает (ибо губит, по мнению автора?) офисом в другом городе. Всем этим, как описано в книге, предприниматель управляет путем перемещения между сотрудниками как челоночный корабль и держит все в своих руках.

Сермяжная правда в том, что по мнению автора, предприниматель, в конце концов, начинает «прописывать бизнес-процессы», но это ему не поможет, ибо поджидает его другая напасть: фиговые отчеты. Прям сердце разрывает: «Не данных, важность которых оцениваю я — мозг компании и залог её успехов, тот, кто её создал и вырастил, — а данных, которые посчитали важными мои подчинённые.»

Дальше вывод: «по мере роста компании неизбежно падает качество доносимой до руководителя высшего звена информации.» Да за ним: «тактическая модель развития бизнеса эффективна при руководстве небольшим количеством людей, но начинает стремительно терять свою эффективность вместе с ростом этого количества!» Напомним, что тактическая, это та, где у руководителя не в управлении, а во внимании — пять объектов. Какие — не скажу, ибо жутковато. Почему — чуть позже.

Четвертое, о чем боль автора, — «Проблема низкой эффективности большинства известных систем стимулирования персонала.» Автор, вопреки нетоварищу Маслоу, делает вывод о том, что «на определённом этапе развития работника деньги перестают его (персонал) стимулировать.» Помнится что враг всего предпринимательства Маслоу утверждал что только денежный чистоган способен творить чудеса, или я запамятовал?

И здесь мы можем прочитать рассуждения о том, как работает каждый Иван-Продаван в нашем отечестве. Суть текста в несколько страниц в том, что достигнув 300 тыр в мес. Иван-Продаван перестает продавать, а наслаждается жизнью, ибо ему много больше кэша не надо и не хочет Иванушка больше носиться по потенциальным покупателям того дерьма, что раньше, в нищете, он впаривал оным.

Автор видит три варианта действий в таком случае: (1.)уволить Ивана, (2.)признать всех такими-же и «№3. Нам следует признать, что причины неудовлетворительной работы наших подчинённых чаще всего не в них, а в нас самих — в управленцах!»

Причем этот, последний, вариант настолько позитивен, что, цитирую :

«Во-первых, такой вариант даёт нам возможность решить хроническую проблему неудовлетворительной работы подчинённых. Каким образом? Путём развития собственных профессиональных навыков в стратегическом и оперативном менеджменте.
Во-вторых, у наших предприятий появляется будущее, ведь если верить в то, что людям на всё наплевать, то будущего у нас нет.»

Среди прочего, автор настолько широко и могуче осмысливает действительность, что вспоминает «в 1961 г. состоялся XXII съезд КПСС», и путем ряда умозаключений говорит, что «мы можем смело оспаривать утверждение о том, что русские только и могут, что пить водку, что им наплевать на работу.» И переживания автора не беспочвенны: «Из рейтинга OECD следует несколько интересных выводов. Первый: в моей родной стране, России, всё плохо. Согласно рейтингу, у нас производительность труда в разы ниже, чем в США и странах ЕС».

Собственно, перечисленные изыскания и подводят автора к выводу номер три, что процитирован выше, повторимся — с Иваном все хорошо, плохо с руководителями.

Радикальный вывод таков: «Необходимо последовательно изменить всю систему управления компанией. Мы должны отказаться от тактической модели и внедрить стратегическую модель развития бизнеса.»

«…стратегическая модель развития бизнеса является ответом на вопрос о том, как вывести бизнес из тупика, в который его завела тактическая модель.»

Далее автор детально объясняет что такое эта модель — это шесть других «объектов внимания.» Раскрывать их я опять же не буду — покупайте, читайте. Я все делаю для рекламы.

В конце главы автор «за последние годы сделал несколько важных наблюдений.» Вот о них несколько слов.

«Лёгких денег на рынке с каждым годом становится меньше.» И вряд ли вы не согласитесь с тезисом, но вот что прикольно, вы не подозреваете что имеется в виду: «Я едва ли не с детской печалью вспоминаю конец 1990-х и начало 2000-х, время, когда я начал заниматься собственным бизнесом. Как просто и понятно тогда было, как легко! По сравнению с сегодняшним днём, деньги сами падали в руки.» Это очень важная фраза. Важная для многих оценок и личности автора и всех тех, кто… Но это особенности «национальной охоты».

«Сильных и умных конкурентов с каждым годом появляется всё больше и больше.» Удивительно, но Портер уже в 90-х это заметил.

«…собственникам, катастрофически не хватает грамотных наёмных топ-менеджеров, которым можно и, главное, не страшно (!) доверить управление бизнесом.» Ну, им, собственникам, виднее. Тут вспоминается «неопровержимый» тезис «все мужики — козлы, все бабы — б…». А знаете, кстати, как его можно все-таки опровергнуть? Ни один Иван и ни одна Прасковья не знают, соответственно, всех мужиков/всех баб. Следовательно, тезис, «на самом деле», имеет значение «все мужики, которых знаешь ты и допустил/допустила до себя — козлы, а все бабы — …» «Выводы делайте сами.»

«Надежды на поддержку государства нет.» Вспомним, это говорит автор, который пишет о бизнесе. Забавно. Нет, все верно. Просто, о чем мысли…

«…классические системы стимулирования и мотивации персонала не работают.» Не, ну на этом сайте Нортон и Каплан никогда не были в чести, как и собственно, те, кто разрабатывает эти «классические» системы. Ничего нового.

Как и вывод автора: «Всё сказанное неумолимо свидетельствует о том, что с каждым годом рынок становится всё более конкурентным.» Правда, это я уже слышал у Портера в работе «Что такое стратегия?» от ноября 1996 года, но и здесь вывод не менее свеж и удивителен.

Далее автор убеждает нас в «…необходимости роста за вычетом инфляционной составляющей!» Уверен, что все учебники по финансовому менеджменту говорят о чем-то другом. Или я ошибаюсь.

Глава заканчивается так: «Уважаемый читатель, я понятия не имею, как увеличить масштабы вашей компании. Это ваша прерогатива, вам и думать. Но я знаю методы, подходы и инструменты…»

Все, надеюсь я животрепещуще и близко к тексту передал вам содержание первой, «важнейшей» главы книги, не выдал главного открытия — содержания стратегической и тактической моделей управления с их «объектами внимания».

——————

Я обещал вам хоррор, не так ли? Вот он. Вы, уверен, никогда, слышите — никогда, такого не видели:

Чувствую, как дикий ужас начинает сковывать того, кто внимательно рассматривает картинку: никто из вас не видел страшного знака копирайта на такой малой площади текста!!! Бойтесь! Все зарегистрировано! Куда там Портеру, с его бескопирайтными пятью силами.

—————————

Таким образом, прочитав первую главу, я так и не понял, чем плохи классические инструменты стратегического анализа и в чем необходимость отказа от них. Где-то, где уже и не найти, автор милостиво разрешает ими пользоваться, но лишь для того, чтобы говорить на одном языке с теми непосвящёнными, кто не трепетал перед копирайтами, и не делал 40(!!!!!) шагов в направлении новой стратегии.

Что же хочется сказать в заключение. Я, как прилежный ученик, продолжу чтение. Не ждите от меня больше анализа этой книги, что-бы сделать это грамотно, на 600 страниц ее текста нужно написать не меньше, а для меня это не «родное», стратегия — не моя специальность.

Однако, исследуемая книга не первая, что я восстановил в памяти на тему стратегии, и вот что хочется заметить каждому лоху балабановскому, от чьего имени я готов выступить.

Не существует единой, абстрактной стратегии, как и подходов к ее выработке.

Есть три вида стратегий:

• функциональная стратегия подразделения;
• конкурентная стратегия бизнеса;
• стратегия холдинга/корпорации.

Функциональная стратегия определяет будущее состояние подразделения в аспектах его готовности к решению тех задач, которые будут стоять перед ним.

Стратегия бизнеса — видение будущего на рынке, когда, по словам Портера, оно может заключаться либо в лидерстве в издержках, либо в дифференциации, либо в фокусировании. Затем Портер в некотором смысле изменил указанные положения. К его подходам добавились концепции ключевых ресурсов и ключевых компетенций, а также кое-что из «голубого океана».

Стратегия холдинга — определяет видение оного в отношении управления принадлежащих ему бизнесов. И это точно не то, о чем говорится в конкурентной стратегии.

На этом все. Замечу, что язык у автора книги легкий, замечания и мысли, во-многом, правильные и интересные. Книга, местами, даже развлекает. Однако о практической пользе для того, чтобы заняться стратегией по ее мотивам я бы говорить поостерегся.