1.14. Мотивация сотрудников.
Мотивация – это несложно. Если вы с Марса. Или с Юпитера.
Если вы ничего не знаете о мотивации и у вас есть здравый смысл – справиться с мотивацией не представляет особого труда.

Однако, если вы учились где-то вопросам бизнеса, ходили на курсы по мотивации, вас кусал какой-нибудь верующий в HR директор или, наконец, вы читали труд Нортона и Каплана «Сбалансированная система показателей» — разобраться с мотивацией проблематично.

Обычно, при слове «мотивация» у менеджмента срабатывает инстинкт, результатом которого является произнесение волшебного слова «KPI». Если слово «мотивация» слышит HR –директор, то к KPI добавляется еще и «соцпакет». Продвинутые HRы могут произнести третий термин — «нематериальная мотивация», но просьба к ним тезисно разъяснить что это за зверь успехом не увенчается. Безусловно, вы получите бурный поток цветистых фраз на родном языке, но ответ на уточняющий вопрос «что же делать конкретно» вы получите вряд ли.

Как же мотивировать персонал? В соответствии с двумя шаблонами:

— трудовой вклад и,
— потребности сотрудника на рабочем месте.

Трудовой вклад мы рассмотрели в предыдущих главах, а потребности работника, то есть сотрудника, который пришел на рабочее место и выполняет свои обязанности таковы (это — шаблон):

— заработать денег;
— самореализоваться на рабочем месте или в связи с ним;
— принадлежать к крутому коллективу.

Ничего нового мы не открыли – указанные выше пункты есть не более чем анализ пирамиды потребностей человека по Маслоу применительно к его рабочему месту. Да, выводы Маслоу были раскритикованы неоднократно, что не мешает использовать их для реализации на собственной практике, которая, как известно, критерий истины.

Итак, в чем логика мотивации?

Из шаблона трудового вклада следует, что, условно, половина его размера зависит не от работника, а от его руководителя (как бы читающему эти строки руководителю не хотелось услышать иного). Если в этой, «руководительской», половине происходят неправильные вещи, они являются сильнейшим демотиватором. Согласитесь, глупо с одной стороны мотивировать (любым способом) сотрудника на трудовые подвиги (и особливо с привлечением HRа с горящими глазами), и, одновременно, демотивировать его (собственными действиями).

Если сотрудник пришел к вам трудиться вообще, и нынешним утром, в частности, то хоть какой-то мотив к труду у него уже есть. Не стоит ли, прежде чем заниматься этим мотивом, позаботиться об уничтожении всего того, что мотив уменьшает и зависит лично от вас, как руководителя? Понимаем — не хочется. Понимаем — следует много смотреть в зеркало, но — без снятия демотиваторов мотивация бессмысленна.

И вот когда вы, во-первых, полностью «вычистили» все аспекты, несущие демотивацию, перейдем к мотивированию.

Таким образом, вторым, да-да, вторым , а не первым, вопросом в мотивировании является выплата денег. Эта тема необъятная и выходит далеко за пределы настоящей книги. Здесь требуется отдельный фолиант.
Вместе с тем, совсем уж оставить вопрос без пояснений мы не можем, поэтому придется очень кратко раскрыть главные принципы.

Не существует прямой и однозначной связи между количеством выплаченных денег и трудовым вкладом сотрудника. И (1.) в силу вещей, о которых мы говорили в соответствующей главе, и в силу того, что … (2.) такой связи просто не существует. Следовательно, нет смысла искать того, чего нет.

Адепты установления KPI для всего движущегося на свете (начиная с Нортона и Каплана) приводят неимоверное количество аргументов в их пользу. Аргументы должны привести менеджера к убеждению, что арифметика, а часто — и высшая математика, применяемая как способ насчитать месячную заработную плату, подвигнет сотрудника к трудовым подвигам. (К сожалению, широкое распространение этого подхода определяется, в первую  очередь, его простотой.)

Мы не станем опровергать их тезисы – это длинный и неэффективный спор. Дадим простой совет: задайте вопрос каждому, кто чрезвычайно убедителен в вопросах KPI – лично ваш труд находится в прямой зависимости от количества полученных вами денег и способа такого начисления. Глядя в глаза собеседнику, выслушайте ответ. Вам нужны еще какие-то аргументы?

Как же платить деньги? Ответ прост – по рынку. Можно больше, нельзя (по крайней мере, длительное время) – меньше. Из собственной практики известен случай, когда одному менеджеру высокого уровня в течение чуть более года платили заработную плату на 30% меньше рынка, и ничего, славно трудился и общая мотивация не падала. Определенное время.

Не падала, потому что демотивация от уровня зарплаты, уравновешивалась и даже превышалась мотивацией от возможностей самореализации и принадлежности к хорошему коллективу.

Мы не будем здесь раскрывать причины, как такое произошло, но этот случай заставил нас пересмотреть ряд общепринятых подходов и лишний раз убедиться в правоте того шаблона, который раскрывается здесь.

Третьим мотиватором является существующая на работе возможность самореализации. Любой нормальный человек хочет делать дело и хочет гордиться его результатами. Подчеркнем — любой! Гордиться результатами в одиночку умеют лишь немногие просветленные личности, обычные же люди, мы с вами, хотим искренней, положительной оценки нашего труда окружающими, которые и присутствуют на работе в необходимом количестве. Безусловно, если коллектив – здоров. Поддержание здоровья – задача руководителя, но об этом в отдельном шаблоне.

Здесь же, мы отметим, что большое скопление сотрудников позволяет им реализовываться как на рабочем месте, решая трудовые задачи, так и вне рабочего места, тем не менее – в том же коллективе. Лучший певец, танцор, футболист – не могут быть лучшими, если они в одиночестве. Значит, так или иначе, умение вязать крючком или рисовать шаржи – может и должно быть оценено, поддержано в коллективе, одобряться руководителем.

Да, рабочее место – не кружок кройки и шитья, но есть перерывы, есть время после работы, есть выходные – это все может и должно позволять сотрудникам узнавать о талантах среди них, признавать таланты, и, в конце концов, мотивировать людей работать именно в этом, а не ином коллективе. Главное, чтобы руководитель хорошо понимал мотивирующую важность происходящего.

Четвертый мотиватор – принадлежность к замечательному коллективу. Чем «круче» коллектив – тем более мотивирован сотрудник оставаться в нем и славно трудиться. Тем более, что в хорошем коллективе плохо трудиться и не удастся. Ощущение собственной принадлежности к чему-то большому, надежному, «крутому» (извините за это слово, но именно оно наиболее точно выражает суть) — значимо для сотрудника.

Работа с коллективом – одна из сложнейших задач руководителя. Пожалуй, это тоже вопрос отдельной книги. Но, как и в случае с лидерством, вся писанина может оказаться бесполезной. Коллектив есть отражение его лидера, если не сейчас — то через некоторое время.

Мы говорили о лидерстве, утверждая, что оно представляет собой лишь знание пути и передачу веры в него. Заметим, что «путь» представляет собой не только способ решения производственной задачи, но и большое число иных аспектов жизни, в том числе и тех, которые формируют атмосферу коллектива. Лидерство (если оно есть) обязательно проявляется в сути подчиненного коллектива. Мы утверждали, что управление вполне возможно без лидерства, и не отказываемся от этих слов.

Однако, создание успешных коллективов без лидерства чрезвычайно сложно. Если есть коллектив, во главе которого находится нелидер, то коллектив формируется, скорее, как результат общей культуры страны, местности и людей, на ней проживающих. Причем, согласно законам Паркинсона, ситуация, предоставленная сама себе, развивается от плохого к худшему. Вопрос только скорости этих изменений в коллективе.

Таким образом, принадлежность к коллективу является сильнейшим мотивирующим фактором. Здоровье коллектива определяется его лидером, а если такового нет – то, к сожалению, приходится надеяться на случай.

Итак, четыре элемента определяют уровень мотивации каждого сотрудника, кто пришел сегодня к вам на работу, и деньги – не единственный из них, но достаточно важный.

Попытка некоторых руководителей мотивировать сотрудников исключительно деньгами никогда не приводила к успеху. В случаях же установления сложной системы KPI, работа сотрудника превращается в игру, с разной степенью соблюдения правил. Это ведет к двум последствиям:

• сотрудник думает не о деле, а о способе «обыграть» ситуацию, суть которой заключается не более чем в умении достигать необходимых показателей, а не делать дело;
• компания имеет менее квалифицированных сотрудников, чем готова иметь и эту готовность заложила в бюджет. Действительно, если, например, базовый оклад есть 10 тыс. рублей в месяц и есть 10 коэффициентов по 5 тысяч, то возможная зарплата составит 60 тысяч и эта сумма в бюджете не может не быть. А теперь подумайте – пойдет ли сотрудник, рыночная цена которого 60 тысяч рублей в месяц, на такую работу? Уверены – ответ вам известен. А какой пойдет?

Итак, надеемся, мы внесли некоторое понимание в вопрос мотивации и наш шаблон позволит менеджеру достигать лучших результатов в непростом деле мотивирования.