Культура. Шаблон.

В отличие от лидерства, вопрос о культуре, в том числе и культуре каждой отдельной компании, вначале не представляется сложным. Культурная тема  прорабатывается учеными пару тысячелетий или еще больше. Информации накоплено много: теорий, статей, книг, лекций, фильмов, стихов  и сказок создано немерено. Более того, авторы не слишком противоречат друг другу и не вводят доверчивых менеджеров в ступор противоположными утверждениями, как это происходит в случае с лидерством.

Тем не менее, в бизнес-литературе вопрос о культуре стоит особняком. Все признают его важность, все, не без основания, утверждают, что следует «воспитывать корпоративную культуру» и практически никто не отвечает на вопрос «как же это делать».

Не исключаем, и на этот вопрос ответ бы нашелся, дай только волю какому-нибудь креативному HRу. Проблема еще глубже — мало кто видит и объясняет логическую и понятную уборщице связь между культурой и результатами деятельности компаний.

Как следствие, образованный руководитель признает абстрактную важность культуры, может даже экспромтом выступить перед группой товарищей с возвышенной речью, но на самом деле практической ценности темы не понимает и оставляет ее до «лучших времен», которые, надеется, никогда и не наступят.

Вопрос о культуре — один из многих в деятельности менеджера. То есть, мы не имеем права его чрезвычайно усложнять, но и игнорировать его также не представляется возможным.

Как и многие другие вопросы, проблема культуры возникает не с рождением компании, а выдвигается на передний план постепенно, и занимает существенную часть мыслей руководителя не в первые дни после выхода на точку безубыточности.

Более того, в головах значительное части начальников и собственников мысли о культуре не возникают вообще никогда либо, проскочив случайно, генерируют лишь усмешку.

О значении и практических аспектах «применения» культуры мы поговорим во второй части книги, а сейчас определимся лишь с шаблонным подходом к ней самой. (Боже! Понимаю как скрючило, увидевшего эти строки, культуролога, но, пожалуйста, не судите строго: вы занимаетесь культурой, а мы — стену возводим. Или храм — как поглядеть. У нас еще и кирпичи, наряду с культурой, есть. И вообще — кровельные и гидроизоляционные материалы по смете.)

Итак, при всем многообразии компаний от западного побережья какого-нибудь континента до восточного окончания земной тверди, культуру организации следует рассматривать в таких шаблонных  постулатах:

  1. преимущественный способ личного позиционирования  сотрудников в компании;
  2. преимущественный способ взаимодействия сотрудников компании;
  3. преимущественный способ принятия решений руководителями компании.
  4. специальный вопрос.

Немного, надо сказать (опять слышим вопли профессоров-культурологов).  Что же, придется слегка раскрыть пункты:

Преимущественный способ личного позиционирования  сотрудников  определяется тем, как работник видит собственную задачу в организации:

  • я работаю на компанию;
  • я работаю на своего руководителя;
  • я работаю на себя лично.

Преимущественный способ взаимодействия сотрудников достаточно прост:

  • сотрудники оказывают друг другу помощь и легко взаимодействуют друг с другом;
  • в компании расцветает индивидуализм и неприкрытая конкуренция по любым вопросам.

Преимущественный способ выработки решений руководителями также несложен:

  • решения принимаются из стратегического видения (по мере сил и умения каждого руководителя) положения компании и подчиненного подразделения;
  • решения принимаются исходя из задачи любым путем выполнить плановое задание;
  • решения вообще не принимаются или превалирующая суть — перенос ответственности на другого.

Отдельный, специальный, вопрос звучит так: воровать или не воровать? Он имеет особенности для сотрудников и для руководителей, поскольку первые бросают продукцию через забор, а вторые — пробивают огромные «дыры» в заборе. Суть от этого не меняется: культура определяет отношение работников всех рангов к воровству.

Здесь требуется отступление. Наш собственный культурный уровень познания культуры не снабдил нас культурными знаниями на тему, как культура вообще определяет в самой себе понятие воровства и устанавливает между ним и собой причинно-следственные связи.

Поэтому, дабы не втягиваться в дискуссии, будем считать нашим скромным околонаучным вкладом отнесение воровства к культуроопределенным явлениям действительности.

Итак, раскрытая выше схема, должна упорядочить взгляды руководителя при анализе культурного состояния организации. Разложив вопрос на перечисленные составляющие, можно, более или менее, понять, что происходит в культурном поле компании, выработать свое отношение к ситуации и приступать к воздействию на нее.

Или не приступать: все зависит от соотношения культуры самого руководителя и культурной среды подразделения, организации.

И… в чем же сложность написанного выше? В субъективности оценок культуры, связанных с личностью каждого, кто возьмется это делать. Здесь два пути: доверить вопрос какой-нибудь консультирующей организации, либо поверить самому себе. Как выбрать?

Если вы, осознав важность проблемы,  пытаетесь немедленно определить KPI — лучше доверить вопрос «пРОФЕССИОНАЛАМ». Если же вы готовы делать абстрактные  выводы, основываясь лишь на собственных ощущениях  — у вас есть шанс не ошибиться.

В общем, второй способ предпочтительнее и куда более точен. Без всяких цифр точен. Почему?

Объяснение кроется в личной связи: вы (руководитель) => культура (компании, подразделения —  в зависимости от вашей должности).

Ну, предположим, какой-то «ученый» выложил перед вами некоторые цифры на обсуждаемую здесь тему.  И цифры эти вас удивили, очень удивили. И что? Вы решите, что «культур-мультур» у вас плоховат, и надо бы им заняться?

А чем же вы занимались все это время: вчера, позавчера? Да вы, именно вы, и сформировали эту культуру. Неосознанно. Каждодневными словами, поступками, распоряжениями, жестами и даже мыслями, включая мысли потаенные .

Главная проблема культуры организации заключается не в том, что она не поддается оцифровке (ага, не поддается!), а в том, что культура тесно связана с личностью руководителя и является ее отражением. Либо руководитель является отражением культуры: в любом случае — близнецы-братья.

А кто из нас в состоянии непредвзято оценить собственную личность? Чужую — запросто! А свою…

Вот и с культурой: если вы вновь назначенный руководитель, тем более — на другое, далекое от вас подразделение, культура оценивается «на раз». А если «вы здесь давно», и, по каким-то причинам, таки озадачились культурой… надо идти к зеркалу, а не к консультанту.  Что сможете там разглядеть, какие выводы сделаете — все есть выводы о культуре. А не сможете — консультант не поможет.

Хотя мы будем еще раз обсуждать значение и практически аспекты культуры в жизни компании, попробуем расставить первые точки над и.

  1. Культура есть состояние организации, которое можно анализировать по предложенному  выше шаблону.
  2. Состояние культуры определяется двумя факторами: личностью руководителя и культурой местности, где находится организация.
  3. Культура местности неоднородна. Ее можно анализировать по культуре социальных страт, превалирующих в кадровом составе организации: культура аудиторской компании и культура бригады грузчиков, наверняка, будут отличаться даже в одной и той же местности;
  4. Культура личности руководителя тесно взаимодействует с культурой местности (определяющей свойства нанятого персонала), а их сумма формирует итоговую культуру организации. Нет особого смысла доказывать, что если обе культуры находятся музыкально «в одной тональности» —  дела идут … куда-то идут: в зависимости от этого «дуэта». Однако,
  5. если культура руководителя и культура местности противоречат друг другу, то культура руководителя «побеждает»лишь при наличии у него лидерских качеств, иначе — культура местности образует… Вам, на месте, виднее что получается.

Таким образом, в этой главе мы постарались кратко изложить принципиальный подход к осмыслению руководителем культурной составляющей его организации.

Безусловно, сказанное выше лишь микроскопическая часть того, что в цивилизованном обществе именуется термином культура. Почему же мы берем на себя смелость выделять и говорить лишь об этом? Причина здесь достаточно проста и, надеемся, вы с ней согласитесь, в том числе и тогда, когда зоветесь профессором в Институте Культуры.

Дело в том, что явление, называемое организацией, подразумевает не более чем объединение людей для совместного решения задач путем разделения оных на процессы.

В этом случае, такие культурные особенности, как ношение кокошников или шотландских юбок, количество поклонов или цвет потолка в курилке, протяжность песен или финал сказок никакого влияние на решение задач организации не оказывают, поэтому признанны нами несущественными и вынесены за скобку.

Безусловно, при неспешном размышлении вы можете найти ряд вопросов культурного свойства, которые, очевидно, будут, в некоторой степени влиять на работу организации. Тем не менее, принцип существенности, надеемся, притормозит ваши изыскания.

Реклама

Культура. Шаблон.: 7 комментариев

  1. а преимущественный это примерно сколько, если в процентах?

    вот будет считаться преимущественным способом личного позиционирования сотрудников в компании, если будут такие проценты:
    •я работаю на компанию — 50%
    •я работаю на своего руководителя — 25%
    •я работаю на себя лично — 25 %

    или надо примерно так: 80, 10, 10 ?
    или вообще проценты не при чем.
    п.с. заинтригована — буду ждать с нетерпением вторую книгу.
    интересно с практической точки зрения какими методиками и инструментами будет пользоваться руководитель, чтобы определять эти и другие преимущественные способы.. 🙂

    Нравится

    1. Оценка — дело исключительно субъективное и связана с талантом управленца. Мы даем лишь шаблон, который предназначен систематизировать и направить мысли.
      А что на выходе — видение конкретного руководителя, который озадачился вопросами культуры. Если дорос до этого.
      Многие ли доходят до таких вопросов?

      Нравится

      1. именно потому, что до вопросов культуры, на мой взгляд, доходят вообще единицы, то если озадачился уже означает, что талант имеется и не маленький.
        отсюда и возникает интерес к методам оценки с эгоистической точки зрения — возможность утащить что-нибудь у талантливого руководителя для личного пользования. 🙂

        Нравится

  2. Игорь, я не ставила под сомнение Ваши слова про воровство, да, воруют.
    я пошутила — в моем предыдущем сообщении были слова «возможность утащить что-нибудь»

    наложить вопрос на мои слова — вот она может быть и оценка.. 🙂

    Нравится

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

w

Connecting to %s