Повар, кузнец, светофор и Абрахам Залезник.

Какими должны быть менеджеры среднего звена в XXI в. Газета Ведомости.

Менеджеры и лидеры — синонимы или антонимы? Сайт британских ученых (HBR).

Когда загорается красный сигнал светофора, на тормоз жмут сидящие за рулем и великий британскийученый, и туповатый менеджер, и лидер крупной компании.

Никакие личностные и лидерские качества не влияют на принятие решения об остановке. Вы не поверите, но дело в том, что все эти три персонажа знают соответствующее предписание правил дорожного движения.

Вместе с тем, мы не представляем, как поступит за рулем британскийученый, если на дорогу перед ним выскочит лось.

Не знаем мы этого потому, что вместе с британскимученым не помним ст. 10.1 ПДД: «При возникновении опасности для движения, которую водитель в состоянии обнаружить, он должен принять возможные меры к снижению скорости вплоть до остановки транспортного средства.»

То есть, увидел лося — нажал на тормоз, а не крутишь руль.

Лоси скачут по дорогам галопом всяко реже, нежели хлопают красными глазами нетрезвые светофоры: ст. 10.1 достаточно быстро забывается водятлами, и дальше реакция на бедное животное определяется не ее требованиями, а предпочтениями и личными качествами вцепившегося в руль горемыки.

Каков же (удивительно оригинальный) вывод? Если ты обучен тому, как действовать в некоторой ситуации, ты и будешь действовать соответствующим образом. Если ситуация для тебя незнакома, ты будешь действовать по наитию, которое, во-многом, определяется твоими личностными качествами.

Заметим, что указанное выше относится не только к творческой реакции на светофоры, но и к любому вопросу в принципе.

Если мы говорим о менеджменте, то вряд ли мы ожидаем разночтений (по описанным причинам) при анализе баланса компании и, при совершенствовании бизнес-процессов (что раскрыто разными тоетами и iso — знания есть). Но если вопрос коснется, например, управления персоналом, то здесь повороты руля и перепутанные педали совсем не исключение. Промежуточное положение занимает, например, выработка стратегии — шаблонов и матриц там не мало, но глобальное понимание ситуации возникает не всегда.

==========================

Оставим на время в покое фауну, поговорим и поваре и кузнеце. Повар, как известно, личность, что готовит еду. В противоположность повару — кузнец кует железо. Эти два определения настолько привычны, что мы не видим существенную разницу между ними.

Повар определен через цель своей деятельности, а кузнец — через процесс. Замечу, что некоторым персонам нужно много времени даже на то, чтобы понять что написано в предыдущем предложении. Надеюсь, вы поняли его сразу.

Отчего же мы привычно определяем повара через цель, а кузнеца — через процесс? Причина в том, насколько хорошо мы понимаем то, чем и как занимается каждый из них. Нам предельно ясно как и зачем трудится повар, и наше сознание привычно видит его через цель.

А кто из нас лично сталкивался с кузнецом, бывал в кузнице, видел результаты его работы? Таких людей во много раз меньше, и, значит, кузнец для нас — личность что зачем-то колотит по раскаленному металлу. (В копилку знаний: колотит по металлу молотобоец. Кузнец, чаще всего, крутит на наковальне щипцами заготовку да указывает молотобойцу куда бить легким молоточком на длинной ручке. Интеллигент, значит.).

Каков же (удивительно оригинальный) вывод? Если мы говорим о менеджменте, присматривайтесь к тому, о чем идет речь, особенно если ведут ее британскиеученые. Британские ученые много говорят о процессах, надев повязку на глаза тогда, когда необходимо их сопоставлять с целью. В данном случае я говорю не о совершенствовании бизнес-процессов, а о менеджменте, как таковом.

Пример: «Руководить — значит воздействовать на мысли и дела других, используя власть.» Это из второй ссылки. Согласны? Знаю — согласны, мои дорогие почитатели кузнецов/молотобойцев.

Вот я сейчас вызову подчиненного, обматерю по полной (зело воздействую на мысли) и заставлю отжиматься (определю дела скорбные).

Я — руковожу?

Не, дорогие товарищи, не спорьте, я — руковожу! Ну, по крайней мере, согласно определению тов. Залезника.

Что вам не нравится в моих действиях? Фигня какая-то и тупой беспредел начальника-самодура? Но я выполнил все требования мэтра!

Может, пожалеете меня и пересмотрите определение? Слабо?

Да я вам сейчас посложнее задачку подкину. Цикл Деминга знаете?

Да-да! Цикл имени великого Деминга, что очень часто и называют управлением.

Таки, да! Это «управление» тоже имени кузнеца Вакулы. (Ай, покусился на наше святое.) Посмотрите внимательно, и здесь управление раскрыто через процесс, а не через цель. О как!

===============================

Итак, каковы промежуточные выводы.

Когда вы изучаете нетленные труды британскихученых по менеджменту, помните, что речь свою они ведут практически о двух вещах: (1)каким надо быть и (2)какие интересные процессы существуют в управлении.

Верно, что более важно, и обратное, (1) если британскийученый убеждает вас что нужно «быть таким», это неизбежно значит, что он не знает, что при этом следует делать.

Если британскийученый (2)рассуждает о делегировании или о (о, Боже) о лидерстве — не ждите что он объяснит что есть управление и сопоставит одно с другим.

Этот второй пункт наиболее сложен в понимании. Ребенок, забравшийся на кресло родительского автомобиля, крутит руль и нажимает на педали. Формально он делает то же самое, что и его отец, когда управляет автомобилем. При этом, дай Бог, чтобы двигатель не был заведен. Но даже если к ужасу родителей двигатель окажется заведенным, никто не скажет всерьез в этом случае, что автомобилем управляли.

В подавляющем большинстве случаев, рассуждения «учителей» на тему менеджмента подобны разговорам малыша «а мой папа крутит рулем вот так». Говорить об управлении в отрыве от его целей — заниматься схоластикой.

Все «навыки высокоэффективных людей» не стоят ломаного гроша, если их носитель в этом и этом случае не знает что следует делать. Навыки, как качества личности, не подсказывают решение никогда! Время, потраченное на развитие этих «навыков» гораздо эффективнее потратить на изучение предметной области своей деятельности.

Любое делегирование есть чушь, если «делегирующий» не понимает что есть управление, а именно — не имеет стратегического видения, качественного ресурсного и текущего планирования, не понимает сути управляемых процессов, не умеет управлять проектами и не понимает управляемые им ресурсы. Причем последнее касается не только заоблачных топ-менеджеров, но и менеджеров среднего, и вообще — любого звена. У каждого менеджера есть свой объект управления, каждый менеджер видит его текущее и знает будущее состояние и ведет свое подразделение к нему.

Не следует полагать сказанное утопией, лишь на том основании, что «а вот у нас…» Среди прочего, это «а вот у нас» получается и вследствие усиленной просветительской работы британскихученых, например, по первой ссылке, где оные рассказывают «каким быть» менеджеру среднего звена. В статье за данность, и главное — за «правильное,» принимается ситуация, когда отсутствует информационная связь и вменяемые решения топ-менеджмента и среднее звено занимается «разруливанием» отношений слепого с глухим. Именно это есть проблема управления, а не работа над личностными качествами менеджеров среднего звена. Система управления всегда простраивается сверху вниз, и если вышестоящий менеджер невменяем (а скорее — некомпетентен, отучившись или начитавшись ресурсов типа HBR) никакие личные качества нижестоящего менеджера ситуацию не исправят.

=========================

Менеджеры и лидеры — несколько слов о классической статье Абрахама Залезника.

К сожалению, мифологизация и наделение сверхъестественными способностями некого абстрактного лидера есть следствие непонимания иерархической сути управления всеми талантливыми авторами.

Вот что пишет Залезник о типовом понимании менеджера:

«Рациональность и контроль — вот что ставит администратор во главу угла. Неважно, о чем идет речь: о целевых показателях, ресурсах, оргструктуре или персонале — он всегда «решает вопросы». Он выявляет проблемы­, которые требуют его срочного вмешательства, и ищет способы их решения. Чтобы выполнить свою задачу, менеджеру нужно заставить подчиненных работать в полную силу. Для такого управления не нужны ни особые таланты, ни героизм. Достаточно настойчивости, здравого смысла, усердия, аналитических способностей, а также, самое важное, терпения и доброжелательности.«

Данное определение очень близко к истине, поскольку упоминает о целях — «выявляет проблемы, ищет способы их решения». Это далековато от понимания, анализа и определения состояния менеджером своих объектов управления, но хотя бы намекает на это.

Однако, когда речь заходит о лидерстве, все переворачивается с ног на голову:

«…и иное понимание руководителя — как человека, наделенного сверхъестественными способностями. Только особенным людям по силам бремя власти и политического руководства. Лидером становится тот, кто выдержал психологическое испытание: талантливый одиночка должен научиться властвовать собой, только так он сможет управлять другими. Этот взгляд расходится с практическим и приземленным, но вовсе не лишенным смысла мнением о том, что руководитель — это по сути просто человек, направляющий работу подчиненных

Казалось бы, здесь Залезник не соглашается с этим определением, но вместо дальнейшего развития мысли, он начинает рассматривать абстрактные ситуации, типа «И наоборот, менеджерам непросто профессионально развиваться и делать карьеру в организации, где есть яркие лидеры: их обычно охватывает растерянность в атмосфере неупорядоченности, которую те создают вокруг себя.«

В итоге:

«Бывает, конечно, что нам нужны лишь лидеры и мы готовы пожертвовать менеджерскими качествами в пользу лидерских. В целом дилемму подготовки руководителей можно было бы решить довольно просто, сказав, что нам нужны люди, которые сочетают в себе черты и тех и других. Однако управленческая культура менеджеров сильно отличается от духа предпринимательства, который приносят с собой лидеры. Точно так же непохожи друг на друга и они сами: менеджеры и лидеры — люди совершенно разных типов с непохожими целями, мировоззрением, поведением, жизненным опытом.«

В данном абзаце Залезник смешивает твердое с зеленым, и дело вот в чем.

Ну, во-первых, неплохо определяя менеджеров, Залезник не определяет лидеров. Поэтому сравнивать или смешивать их друг с другом (исходя из анализируемого текста до цитируемого места) смысла нет. Но это лишь треть, безусловно, талантливой статьи.

Далее Залезник начинает противопоставление менеджеров и лидеров, пытаясь сделать это с разных сторон и улетая, порой, в очень сильные абстракции и уходя слишком далеко от вопросов управления.

Статья читается безумно интересно, но… Но во всем этом прекрасном многословии нет опоры на очень простой и приземленный вопрос: те волшебные лидеры, о которых идет речь, они «по жизни» занимают какие должности? Должности так и называются — «лидер компании Рога и Копыта», или все же это какой-нибудь генеральный директор или начальник отдела?

Если в какой-то компании существует позиция «лидер планового отдела», то да, есть смысл ковыряться в отличиях менеджеров от лидеров. Если же такой штатной единицы не предусмотрено, то единственный смысл, не лить многословие об различиях менеджера и лидера, а наоборот — искать общее и принципиально объединяющее тех и других.

И «великий лидер» (на должности генерального директора) и «скучный администратор» на той же должности решают оду и ту же задачу. Различие между ними лишь в том, что первый может передать свою веру в правильность пути, а второй — нет. Но объединяет их то, что если путь — правильный, успеха добиваются и тот и другой. Правильные распоряжения «скучного администратора» без шума и треска приведут к правильным результатам. То же произойдет и с признанным лидером.

Однако, если этот «признанный лидер» на высокой управленческой должности с пеной у рта будет двигать свою компанию не туда — он «ухлопает» ее куда быстрее, чем «скучный администратор». Более того, скучный администратор, не обремененный лишними «последователями» скорее откажется от ошибочной дороги, которая ведет в пропасть, нежели «великий лидер», с его слепой верой в собственную непогрешимость.

В общем, на этом сайте давно и дважды говорилось о лидерстве. О лидерстве я говорю не из абстрактных исследований, а из собственного опыта, опыта взаимодействия с людьми — лидерами. Вот первая и вторая статьи.

Итак, вопреки несметным работам талантливых и бесталанных авторов я утверждаю, что (раскрыто по двум приведенным ссылкам):

  • «менеджеры и лидеры» — это сотрудники, занимающие управленческие должности. Должности эти могут быть любого вертикального уровня;
  • лидерство — это внутренняя вера в правильность пути, которая передается от лидера к подчиненным вследствие того, что… она передается;
  • лидер может занимать любую управленческую позицию (в иерархии), а может даже не быть руководителем, достаточно, чтобы он знал и верил в свою правоту;
  • «правильный путь», это не только управленческое решение, но и «окружающая» его система ценностей лидера и весь определяемый им конгломерат межличностных отношений в подчиненной команде. К сожалению, если управленческое решение ошибочное, то передача веры в него подчиненным, приводит к плачевным результатам быстрее и надежнее, чем в ситуации, когда ошибся «скучный» менеджер. Последний легче исправит ошибку;
  • лидерству учат! Лидерству учат не британскиеученые, а совместная работа с лидером, когда привычка вести дело определенным образом, любовь к своему делу и вера в него передаются от человека к человеку. Последнее (неосознанно, подсознательно) сильно раздражает «ученых» со всеми их «трудами» на тему, поэтому труды множатся и множатся.

А что подпитывает все эти страсти-мордасти темы лидерства? Эксцентричные топ-менеджеры (которых легко спутать с лидерами), обычно — собственники, поскольку наемному менеджеру зело сложно быть настолько оригинальным, чтобы владелец не отвернул ему голову. Однако, это не касается публичных компаний с распыленными акциями — там не кому немедленно крутить башку самозванному «лидеру».

Защитники «лидерства против менеджеров», вас ничему не учит история General Electric?

============================

Что же в итоге?

В итоге я опять влез в нескончаемую полемику о двух (основных) белых пятнах теории менеджмента — что есть управление и где там живет лидер. О лидерстве здесь, на сайте, сказано все и достаточно. Об управлении… о нем — в свое время.

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s