Управление (упрощенно, формально) представляет собой воздействие на управляемый объект.
Чтобы повернуть направо, водитель поворачивает руль вправо. Машина проходит поворот.
Все понимают как управляется автомобиль.

Автомобиль, даже один и тот-же, не всегда «один и тот же». Кто возил развеселую компанию, занявшую (с лихвой) все места в салоне и пару мешков картошки в багажнике при этом, знает, что скорость в поворотах надо держать поменьше, тормозить лучше заранее, а ямы проезжать на порядок аккуратнее.

Вы легко понимаете причины изменения способа вождения авто для случая выше. Количественные изменения нагрузки на машину приводят к качественно иному подходу управления им. То же будет касаться и без нагрузки, но на дороге с большими лужами — слышали об аквапланировании?

На дождливой и плохой дороге опытный водитель сбросит скорость и будет многократно аккуратней: ямы под лужами не видны.

Сказанное выше кажется азбучной истиной для более-менее опытного водителя да и не водящего машину читателя.

А вот для менеджмента все не настолько очевидно.

Любая компания, и успешная и безуспешная со временем меняется. Количественная составляющая в этом случае меняется не так как в этой заметке: в ее «салон» не «заваливается» толпа подвыпивших друзей — все изменения происходят потихоньку.

Не то, чтобы они были незаметны совсем, но в данном случае не виден, не ощущается момент, когда требуются кардинальные изменения.

Действительно, если к водителю в салон садятся пассажиры по одному, то не ясен тот, «крайний, который» перевернет машину в повороте, если она будет раз за разом входить в него на одной и той же скорости.

Многие, и не без основания, решат, что водитель с каждым новым седоком будет двигаться все тише, а руль крутить не так резко. Управление будет адаптироваться под ситуацию.

Это может быть верно для вождения автомобиля, но не годится для менеджмента. Совсем не годится, и вот почему.

Процессы, стандарты, правила — вам известно что это такое. Они разрабатываются для некоторой ситуации и ценны своей незыблемостью на некотором промежутке времени. Эти вещи не учитывают изменения, а тем более — небольшие изменения. Прелесть стандартизации в ее «производительности», и чем она лучше — тем сложнее принять решение об изменении. Это объективно.

Существует и субъективная сторона, которая все равно сильно замешана на объективной.

Любой находящийся сейчас на должности менеджер занял свою должность в «этих» условиях (и тем более, если своими активными действиями он эти условия создал), и эта должность его вполне устраивает. Теперь любой вменяемый человек будет не изменять, а изо-всех сил сохранять устоявшийся порядок вещей.

Этот порядок, конечно, меняется сам — количественные изменения происходят. Но в силу объективной малости, «сегодня» практически не отличается от «вчера». И так каждый день.

И так каждый день можно откладывать изменения. Не каждый найдет в себе силы сравнить «сегодня» с более отдаленным временем, поразмыслить над тенденциями, прикинуть направления движения и взяться за кардинальные изменения: они могут принести неприятности и уж точно умножат риски. А рисками надо, как известно, «управлять» и дело это зело муторное и бюрократическое, особливо если уже внедрено в лучшие практики.

А кому это надо? В общем, «я подумаю об этом завтра» — не мой тезис, как вам известно.

Где решение? Решения известны хорошо: инновации и «управление» изменениями.

Также хорошо известно, что инновации двигаются тем лучше, чем ниже в иерархической лестнице они возникают. А «управление изменениями» — целая «наука», вызванная к жизни лишь одним: менеджмент «привел» компанию к их необходимости. Привел — в смысле думал об этом «завтра». «Завтра», ясный пень, наступает всегда неожиданно.

Итак, в чем смысл этого духоподъемного текста? Менеджеры, кто забегает на этот сайт, знакомы с постулатом имени Гегеля, что количественные изменения неизбежно вызывают качественные. Прозорливые менеджеры не боятся начинать изменения до того, как они превратятся в необходимость.