Про добрые дела была сказка. Добрые дела — это когда добродел хочет как лучше. В этом проблема.
Добрые дела сложно отличить от инноваций: и то и другое пытается создать нечто новое, полезное для всех, того, что еще нет.
Читать далее «Ужас добрых дел.»Итак, вы, наконец, приобрели автомобиль и отправились не нем на работу.
…
Итак, вы, наконец, наняли персонального водителя, он подал вам автомобиль, и вы отправились на работу с личным водителем.
Поздравления, и все такое.
Теперь вопрос: кто управляет автомобилем? Для первого случая все однозначно — вы и только вы. Ясно и со вторым — персональный водитель. Куда вы скажете — туда он и поедет.
Читать далее «Управляем, управляем…»Заметка про «шесть стратегий» пользуется достаточной популярностью. Возможно это связано со словом «неопределенность» в названии, кое сейчас вполне актуально для поиска.
Итак… Решил я некоторое время назад размять мозг изучением программы 3D моделирования «Компас 3D«. Посмотрел видео-инструкции немало, почитал, потренировался сам и понял, что не хватает чего-то мне в этом занятии. Записался на курсы, кои уже и закончил.
Читать далее ««Шесть стратегий», лидер, неопределенность. Ну, пусть будет…»На сайте опубликован ряд заметок с общим названием «философия для менеджера». Также, ранее неоднократно здесь цитировалось главное правило Шуры Т. — моего первого учителя менеджмента, которое утверждает, что если подчиненный вышел от начальника, чешет затылок и думает «и чё теперь делать, б…ь», то начальник — полное дерьмо.
Философские заметки — предел абстракции. Уважаемое мной правило Шуры — предел конкретики. Как связаны между собой столь противоречивые подходы?
Читать далее «Философия для менеджера: зачем?»Заметка из The Economist так и называется. Кратенько, дело обстоит следующим образом.
Ну да, видеть! Особенно внимательно всматриваться в…
Какими должны быть менеджеры среднего звена в XXI в. Газета Ведомости.
Менеджеры и лидеры — синонимы или антонимы? Сайт британских ученых (HBR).
Когда загорается красный сигнал светофора, на тормоз жмут сидящие за рулем и великий британскийученый, и туповатый менеджер, и лидер крупной компании.
Никакие личностные и лидерские качества не влияют на принятие решения об остановке. Вы не поверите, но дело в том, что все эти три персонажа знают соответствующее предписание правил дорожного движения.
Вместе с тем, мы не представляем, как поступит за рулем британскийученый, если на дорогу перед ним выскочит лось.
Этого вообще не существует! У каждого руководителя — свои объекты управления. И все.
Уж не считаете ли вы, что директор завода делегировал свои полномочия по управлению уборщицей завхозу? Считаете? У вас нет температуры?
У каждого руководителя — свои объекты управления, и именно они и «нарезаются». А потом каждый руководитель осуществляет управление оными, вплоть до выработки стратегического видения. Включая стратегию завхоза по уборке туалетов.
Делегирование придумано никчемными тренерами, которые не управляли ничем, никем, никогда.
В некотором царстве, да не в этом, хотя оно очень даже…, откуда ни возьмись, появился молоденький инженер, да сразу на производстве. Появился, да и залез в салон автомобильчика, что прямо сейчас, на конвейере, рубили топорами да кувалдами в этом самом царстве.
«Ах», — закричал молоденький инженер, пытаясь закрыть дверцу водителя изнутри: дверка закрывалась веревкой, да и ту еще надо было достать.
Читать далее «Сказка про дверную ручку.»Почему бы не добавить еще один навык в копилку «высокоэффективных» людей менеджеров.
Не оспаривая предыдущие семь, что так любовно описаны в соответствующей книге, поговорим об умении видеть главное. Поможет нам в этом философия, выжатая и упрощенная до возможности понимания рабочим и колхозницей, что стоят недалеко от входа в ВВЦ.
Перед нами женские туфли:
Мой блог 