Заметка про «шесть стратегий» пользуется достаточной популярностью. Возможно это связано со словом «неопределенность» в названии, кое сейчас вполне актуально для поиска.
Итак… Решил я некоторое время назад размять мозг изучением программы 3D моделирования «Компас 3D«. Посмотрел видео-инструкции немало, почитал, потренировался сам и понял, что не хватает чего-то мне в этом занятии. Записался на курсы, кои уже и закончил.
Читать далее ««Шесть стратегий», лидер, неопределенность. Ну, пусть будет…»На сайте опубликован ряд заметок с общим названием «философия для менеджера». Также, ранее неоднократно здесь цитировалось главное правило Шуры Т. — моего первого учителя менеджмента, которое утверждает, что если подчиненный вышел от начальника, чешет затылок и думает «и чё теперь делать, б…ь», то начальник — полное дерьмо.
Философские заметки — предел абстракции. Уважаемое мной правило Шуры — предел конкретики. Как связаны между собой столь противоречивые подходы?
Читать далее «Философия для менеджера: зачем?»Заметка из The Economist так и называется. Кратенько, дело обстоит следующим образом.
Ну да, видеть! Особенно внимательно всматриваться в…
Какими должны быть менеджеры среднего звена в XXI в. Газета Ведомости.
Менеджеры и лидеры — синонимы или антонимы? Сайт британских ученых (HBR).
Когда загорается красный сигнал светофора, на тормоз жмут сидящие за рулем и великий британскийученый, и туповатый менеджер, и лидер крупной компании.
Никакие личностные и лидерские качества не влияют на принятие решения об остановке. Вы не поверите, но дело в том, что все эти три персонажа знают соответствующее предписание правил дорожного движения.
Вместе с тем, мы не представляем, как поступит за рулем британскийученый, если на дорогу перед ним выскочит лось.
Этого вообще не существует! У каждого руководителя — свои объекты управления. И все.
Уж не считаете ли вы, что директор завода делегировал свои полномочия по управлению уборщицей завхозу? Считаете? У вас нет температуры?
У каждого руководителя — свои объекты управления, и именно они и «нарезаются». А потом каждый руководитель осуществляет управление оными, вплоть до выработки стратегического видения. Включая стратегию завхоза по уборке туалетов.
Делегирование придумано никчемными тренерами, которые не управляли ничем, никем, никогда.
В некотором царстве, да не в этом, хотя оно очень даже…, откуда ни возьмись, появился молоденький инженер, да сразу на производстве. Появился, да и залез в салон автомобильчика, что прямо сейчас, на конвейере, рубили топорами да кувалдами в этом самом царстве.
«Ах», — закричал молоденький инженер, пытаясь закрыть дверцу водителя изнутри: дверка закрывалась веревкой, да и ту еще надо было достать.
Читать далее «Сказка про дверную ручку.»Почему бы не добавить еще один навык в копилку «высокоэффективных» людей менеджеров.
Не оспаривая предыдущие семь, что так любовно описаны в соответствующей книге, поговорим об умении видеть главное. Поможет нам в этом философия, выжатая и упрощенная до возможности понимания рабочим и колхозницей, что стоят недалеко от входа в ВВЦ.
Перед нами женские туфли:
Генеральным директорам и их командам не стоит верить, что нижестоящие руководители поддержат их призывы к изменениям с учетом новых безотлагательных задач, которые могут возникнуть после пандемии (особенно касающихся увеличения прибыли за счет сокращения затрат). Скорее всего, одних призывов будет недостаточно.
Пытаясь понять что написано здесь от имени HBR, к концу заметки, увидел суть: управление есть — призывать!
А теперь о том, чему учили раньше (учили, судя по тексту небританских ученых):
Позиционирование изменений и описание программы должны различаться для разных уровней руководства. Традиционный подход «сверху вниз», когда генеральный директор полагается на нижестоящих руководителей в надежде, что они четко (!!!!) сформулируют и донесут поставленные цели до остальных, больше не работает. Любая программа изменений должна быть адаптирована для разных групп менеджеров с учетом того, что их цели будут отличаться от целей генерального директора. Процесс обсуждения задач и прогресса программы должен этому соответствовать.
Если это «традиционный подход», и следовательно эти люди этому (обязательно) учили ранее — вопрос: тому ли (и вообще — чему) они они будут учить теперь?
«Не ходите дети в Африку Америку (HBR) гулять» — не зря Корней Иванович еще когда предупреждал…
Практический вывод. К сожалению, подавляющее большинство тех кто «учит» бизнесу, не представляет что есть управление им, иначе такие перлы не появлялись бы в принципе под страхом не то что освистания — осмеяния.
«Во всем виноваты начальник и тупые сотрудники«: как выбраться из ловушки развития» — так называется заметка, показавшаяся мне интересной, несмотря на название. Ничего о виноватых начальниках и ненормальных сотрудниках в статье не говорится, однако «зацеплен» очень интересный феномен — потолок роста (!!!)компетентного сотрудника.
Читать далее «Интересная заметка со странным названием»
Мой блог 