Нинавижуделегирование!

Ну что такое делегирование?

Этого вообще не существует! У каждого руководителя — свои объекты управления. И все.

Уж не считаете ли вы, что директор завода делегировал свои полномочия по управлению уборщицей завхозу? Считаете? У вас нет температуры?

У каждого руководителя — свои объекты управления, и именно они и «нарезаются». А потом каждый руководитель осуществляет управление оными, вплоть до выработки стратегического видения. Включая стратегию завхоза по уборке туалетов.

Делегирование придумано никчемными тренерами, которые не управляли ничем, никем, никогда.

Сказка про дверную ручку.

В некотором царстве, да не в этом, хотя оно очень даже…, откуда ни возьмись, появился молоденький инженер, да сразу на производстве. Появился, да и залез в салон автомобильчика, что прямо сейчас, на конвейере, рубили топорами да кувалдами в этом самом царстве.

«Ах», — закричал молоденький инженер, пытаясь закрыть дверцу водителя изнутри: дверка закрывалась веревкой, да и ту еще надо было достать.

Читать далее «Сказка про дверную ручку.»

Философия для менеджера: женские туфли.

Почему бы не добавить еще один навык в копилку «высокоэффективных» людей менеджеров.

Не оспаривая предыдущие семь, что так любовно описаны в соответствующей книге, поговорим об умении видеть главное. Поможет нам в этом философия, выжатая и упрощенная до возможности понимания рабочим и колхозницей, что стоят недалеко от входа в ВВЦ.

Перед нами женские туфли:

Читать далее «Философия для менеджера: женские туфли.»

Небританские ученые жгут.

Генеральным директорам и их командам не стоит верить, что нижестоящие руководители поддержат их призывы к изменениям с учетом новых безотлагательных задач, которые могут возникнуть после пандемии (особенно касающихся увеличения прибыли за счет сокращения затрат). Скорее всего, одних призывов будет недостаточно.

Пытаясь понять что написано здесь от имени HBR, к концу заметки, увидел суть: управление есть — призывать!

А теперь о том, чему учили раньше (учили, судя по тексту небританских ученых):

Позиционирование изменений и описание программы должны различаться для разных уровней руководства. Традиционный подход «сверху вниз», когда генеральный директор полагается на нижестоящих руководителей в надежде, что они четко (!!!!) сформулируют и донесут поставленные цели до остальных, больше не работает. Любая программа изменений должна быть адаптирована для разных групп менеджеров с учетом того, что их цели будут отличаться от целей генерального директора. Процесс обсуждения задач и прогресса программы должен этому соответствовать.

Если это «традиционный подход», и следовательно эти люди этому (обязательно) учили ранее — вопрос: тому ли (и вообще — чему) они они будут учить теперь?

«Не ходите дети в Африку Америку (HBR) гулять» — не зря Корней Иванович еще когда предупреждал…

Практический вывод. К сожалению, подавляющее большинство тех кто «учит» бизнесу, не представляет что есть управление им, иначе такие перлы не появлялись бы в принципе под страхом не то что освистания — осмеяния.

Интересная заметка со странным названием

«Во всем виноваты начальник и тупые сотрудники«: как выбраться из ловушки развития» — так называется заметка, показавшаяся мне интересной, несмотря на название. Ничего о виноватых начальниках и ненормальных сотрудниках в статье не говорится, однако «зацеплен» очень интересный феномен — потолок роста (!!!)компетентного сотрудника.

Читать далее «Интересная заметка со странным названием»

Про снайпера, улыбка.

«Наша фирма традиционно стремится к максимальному росту… » — читаю одну бизнес-книгу.

Улыбнуло от аналогии: большой и толстый снайпер на дереве наиболее эффективен. 🙂

Синдром кукушки в управлении. Сказка.

Возможно, все что мы помним о кукушке — ее «ку-ку»: не слишком эффективный подсчет оставшихся нам проблем.

Зря. К этой птичке стоит присмотреться лучше, ибо она характеризуется куда более интересными вещами: мамаша яйца не высиживает, а подбрасывает их в уже готовые чужие гнезда. Птенец же, не будь дураком, выкидывает из гнезда своих «братьев» при первой возможности, показывая преданные глазенки удивленным родителям.

А что о менеджменте?

Читать далее «Синдром кукушки в управлении. Сказка.»

Еще раз о Sony. Инновации в области… смеха.

Что-то заставило еще раз перечитать статью о Sony.

Когда-то на этом сайте я задавался двумя вопросами — о том как был создан Walkman и как большие компании осуществляют дезинвестиции.

Ответ на первый вопрос оказался простым и заурядным — Walkman был создан случайно, и все учебники менеджмента, что приводят его в качестве иллюстрации к каким-то своим тезисам об управлении бизнесом/инновациями/развитием гроша ломаного не стоят.

Что касается дезинвестиций в Sony — ситуация не веселее.

Читать далее «Еще раз о Sony. Инновации в области… смеха.»

Как создать бизнес. Самое важное Заключение.

Примечание: эту группу заметок надо читать в обратом порядке, такова специфика блога. Следовательно, эта — заключительная. Прочитайте предыдущие записи: Старт здесь,

Пожалуйста, прочитайте, иначе эта будет непонятна.

================================

Начнем. Человеки — существа (1)доверчивые и (2)не против заработать денег. Так утверждает (типа)наука экономика. Этими особенностями одних людей пользуются другие люди. В частности, на теме «как создать бизнес» делается другой бизнес — обучения, наставления, тренинги и даже что-то из парапсихологии.

Читать далее «Как создать бизнес. Самое важное Заключение.»

Сегодня Sony и Sears.

Они в нынешних Ведомостях.

Sears подала заявление о банкротстве и «Реорганизация в ходе процедуры банкротства … не поможет, потому что «компания уже давно потеряла волю к жизни»».

Что  касается Sony — она тоже расстроила. Даже не расстроила — мы, наконец, увидим правдивую статью о крупной корпорации. А это еще забавнее. И грустнее.

Читать далее «Сегодня Sony и Sears.»