Встреча с хорошим знакомым, большим руководителем и просто умным человеком заставляет меня вернуться к теме лидерства.

Да, эта тема важна немногим, а из тех, кому важна, — существенную часть составляют личности, упоминать которых здесь не хотелось бы. Мой же знакомый поднял тему сам, и волнует она его из самых наилучших, практических соображений.  Поэтому, я с огромным удовольствием выслушал концептуальные взгляды. Признаться, взгляды не слишком стройны, но в них было главное — отделение менеджмента от лидерства, а не смешивание их. Это не может не радовать.

Вместе с тем, лидерство, в голове у моего знакомого, было слишком сильно замешано с культурой, мотивами принятия решений менеджментом и способами решений задач.

В этой заметке попробую разложить вопрос по полочкам (взаимодействие шаблонов) и отделить лидерство не только от управления, но и от культуры. Не смотря на то, что культура и лидерство переплетены чрезвычайно сильно, это не одно и то же, и управленец должен представлять существенные различия между ними.

Лидерство и управление.

Управление представляет собой (хотя я с этим согласен далеко не на 100%, но поскольку шаблон достаточно известный — воспользуемся им) бесконечный цикл, имени Деминга, PDCA — планирование — организация исполнения- контроль — корректировка и все сначала.

В данном случае нас будет интересовать лишь один бесспорный пункт в круговерти управления — организация исполнения.

Организация исполнения подразумевает собой постановку задачи исполнителям, что в свою очередь, минимально требует следующего:

• ее объяснения: целей задачи и способов ее выполнения;
• как следствие — возникновение понимания у подчиненных. Проще говоря, они уясняют что, как и зачем мы делаем, что из чего следует;
• внутренние принятие задачи — то есть согласие каждого исполнителя с происходящим и исполнение задачи в полной гармонии с собой: «так и должно быть, все идет правильно».

Сказанное — вещи не лежащие на поверхности,  но при неспешном размышлении вы согласитесь, что происходит именно так. Мы привыкли к этому ходу событий и не замечаем его, как не замечаем порядка смены ног при ходьбе.

Вместе с тем, фраза «начальник опять несет чушь» нам также хорошо известна, а отражает фраза случай нарушения перечисленного выше порядка.

Этот порядок рассмотрен со стороны управленца и есть проекция более общего шаблона познания, который звучит так:

• знание;
• понимание;
• разделение.

Если кратко — знать информацию, не значит ее понимать. Понимать тему — не значит разделять ее постулаты и руководствоваться ими. Пример: я кое-что знаю из религиозных писаний, я понимаю, о чем там говорится… но не верю и не разделяю. А некоторые — знают, но не понимают (подойдите, например, к православной церкви и пообщайтесь с прихожанами.) Многие просто не знают эту тему. Надеюсь, разъяснил.

Таким образом, менеджмент, есть непрерывный цикл воздействия на ситуацию, частью которого есть постановка задач подчиненным, которые, в свою очередь, должны знать и понимать что делают, и внутренне разделять это, поскольку в ином случае начинается  бардак.

Как указывалось ранее, лидерство есть:

• знание пути и;
• передача веры в него.

Как видим, наши пункты шаблонов пересекаются, но неконгруэнтны.

Знание пути (в лидерстве) есть более общее явление, относительно частного — знания способа решения задачи (в менеджменте), которое, естественно, предшествует ее постановке подчиненным.

Передача же веры в путь (в лидерстве) есть «что-то типа» постановки задачи подчиненным (и такой шаблон присутствует в менеджменте), однако, безусловно, не равна этой постановке и не пересекается с ней. Постановка задачи, тем более правильная постановка, — явление формальное, почти процессное, передача веры — явление неопределенное (описывалось ранее).

Таким образом, на радость всем адептам процессного управления, управления рисками и построения систем внутреннего контроля, — лидерству нет места в формальном менеджменте. Формальный менеджмент — это четкое прописывание и исполнение процедур. (Бюрократический менеджмент — это распространение процедур на каждый вздох в компании без ответственности за результат: процедуры исполнены, контрольные органы подтвердили исполнение, результат — вторичен.)

Итак, лидерство — есть знание пути и передача веры в него, менеджмент есть постановка задач и организация их исполнения. Лидерство слегка пересекается с менеджментом, в части знания способов решения задач, но никак не может заменить его в части организации исполнения.

Лидерство может НАКЛАДЫВАТЬСЯ на менеджмент, и такое взаимодействие происходит следующим образом.

Менеджер не только в силу компетентности «вычислил» некоторое решение, но еще и верит в то, что делать правильно так, а не иначе. В момент постановки задачи, эта вера передается подчиненным.

Передача веры существенно упрощает возникновение  голове сотрудника ЧУВСТВА, «так делать правильно, все идет хорошо». Более того, в ряде случаев, особенно — сложных вопросов исполнения задачи, происходит «потеря» одного из шагов познания: от знания задачи сотрудник переходит к ее внутреннему разделению, минуя стадию понимания.

Все это, безусловно, позволяет лучше и качественнее решать задачи, даже не смотря на то, что стадия понимания пропущена.

Не спешите задавать вопрос — как же можно исполнить задачу, не понимая ее сути, а лишь на одной вере. Написанное имеет достаточно общий характер и понимается следующим образом. Вам известно состояние, когда руководитель только начинает говорить, а вы уже согласны с ним, и внутренне «развиваете» его мысль. А бывает случаи, когда «все естество» противится сказанному. В первом случае — вы вовлекаетесь в задачу и на этом вовлечении происходит детальное понимание. Во втором случае — даже мелочное раскладывание вопроса на логические составляющие с трудом приводит вас к выводу, что надо поступать именно так, а не иначе.

Таким образом, наложение лидерской передачи веры в правильность пути на вполне земной и алгоритмизируемый способ постановки задач исполнителям, существенным образом улучшает вовлеченность последних в их решение.

Вместе с тем, следует хорошо понимать, что «голое» лидерство ни в какой мере не может заменить рутинное управление (чтобы на ту тему не рассказывали «профессора»).  И более того, повторюсь, порядочный, логически мыслящий, компетентный менеджер без всяких лидерских задатков может управлять своим подразделением чрезвычайно успешно.

Лидерство и культура.

Из всего «культурного пространства» мы выделяем лишь четыре важнейших элемента, которые, в большей степени, влияют на суть явления «организация, компания»: обеспечивают эффективное разделение труда между сотрудниками. Напомню, что это:

• личное позиционирование сотрудников;
• способ взаимодействия сотрудников;
• способ принятия решений руководителями;
• отношение к хищениям.

Говоря об этих аспектах, мы прекрасно понимаем, что каждый сотрудник имеет собственное мнение и, практически, рефлекторную практику действий  каждый раз, когда стоит перед непосредственным выбором поведения.

А что является той сутью, основной, которая определяет его убеждение(решение)? Как на нее можно повлиять?

Более развернутый анализ впереди, но лидерство — одно из составляющих такого влияния, и вот почему.

Я вовсе не специалист в вопросах религии (да и вообще — атеист), но, полагаю, вы что-то слышали о библейских заповедях. Такие же канонические вещи, полагаю, есть и в мусульманстве, иудаизме и всех остальных религиях.

Возьмем, любую из них, например, «не делай себе кумира» и посмотрим на логическое обоснование. Впечатляет? Вряд-ли.

Но я — согласен! Напомню, я — атеист. И не нужна мне никакая логика: я просто согласен и верю, что это именно так.

А каково вам логическое обоснование «Не произноси ложного свидетельства на ближнего твоего»? Так его нет. Нет, и не будет!  И даже если в тексте Библии есть какая-то история на эту тему, то уж точно — не логические выводы почему делать так не следует.

Но мне они не нужны. Я согласен и верю: не произноси!

Итак, большая часть наших жизненных подходов к действительности определяется не логикой, а верой. Этот тезис годится и для закоренелых атеистов, вроде меня.

Вспомним, что есть лидерство: (1.) знание пути и (2.) передача веры в него. И здесь мы еще раз обращаем внимание на первую часть шаблона: знание пути. Путь для частных ситуаций — есть способ решения конкретной задачи. Для общих же, типа выстраивания отношений в организации (что есть культура), — способ взаимодействия между людьми, патеррны поведения, отношение к хищениям и т.п.

И, полагаю, вы ухватываете смысл. Если лидер верит, что сотрудничество — есть правильно, он передаст эту веру подчиненным. Передаст!

А вот менеджер — нет! Почему? Потому что не существует никакого внятного логического обоснования тому, что для Васи, Пети или Маши сотрудничество — есть хорошо.

Более того, в каждой конкретной ситуации Вася или Петя найдет вполне подходящее логическое объяснение тому, что если здесь и сейчас «подставить» коллегу, то на этом можно что-то выгадать. И карьеризм разной степени «здоровости» им в помощь, и вообще: самцы, самки…

И мы сейчас говорим только об одном, частном, элементе культуры. Их даже в нашем определении немало, а сколько мы пропустили менее важных.

Вы только представьте себе руководителя (да, хорошего толкового сотрудника, компетентного специалиста), который решит, с приведением аргументов, логически объяснить подчиненным, что все должны помогать друг другу, что задачи должны решаться с огоньком и инициативой, что если ты что-то решаешь — решай с перспективой, что воровать нельзя, потому что… И выложит ворох логических доказательств, графиков, чертежей…

Улыбнулись? Ну а лидер? Он просто передаст веру в то, что верит сам. Причем и он верит в те или иные вещи просто так, без доказательств. И если «не укради» еще и можно прочитать в Библии, то «принимай решения из стратегического видения задач компании» -в ней точно не найдешь.

Итак, среди прочего (подчеркиваю, это не единственны способ), лидерство руководителя формирует в головах сотрудников организации превалирующие принципы отношения к работе, взаимодействия между ними, принятия решений и отношения к хищениям.

Причем, в аспектах формирования культуры, лидерство практически не возможно заменить менеджментом «в лоб». Я имею в виду те забавные случаи, когда доверчивый руководитель, обычно под влиянием «прогрессивных» HRов, начинает устраивать различные тренинги, направленные на формирование чего-то там полезного, И ОСОБЕННО С ПРИВЛЕЧЕНИЕМ ВНЕШНИХ ТРЕНЕРОВ. Люди весело проводят время, прыгают в мешках, бегают по лестницам и делают еще много всякой веселой ерунды.

В общем, сотрудники хорошо проводят время и остаются очень довольны: иначе кто повторно наймет того или иного тренера?  И даже более того: под влиянием личности тренирующего могут согласиться с его концепциями. Однако, вы хоть раз видели, что это надолго? Наоборот — эффект быстро исчезает! А почему? Потому что вызывается он (1.) игровой логикой и (2.) манипуляциями тренера. Но ни то ни другое, как мы выяснили, не влияет на веру человека, а лишь она и формирует сущностные поведенческие мотивы, кои, в итоге, есть культура организации.

Более того, по моему мнению, любой тренер — есть вред. Потому что он, формально, делает то, что обязан делать лидер. А, следовательно, тренер «принижает» любого руководителя в глазах сотрудников. Всегда. Пусть даже они не осознают это.

Вместе с тем, не следует путать тренера со специалистом, приглашенным для повышения рабочих компетенций сотрудников. Обучение полезно всегда. А если при этом присутствует руководитель обучаемых и вместе с ними прилежно учится… то это и есть передача веры в правильность пути 🙂

Таким образом, лидерство наиболее важно не в линейном менеджменте, а в вопросах формирования культуры организации, поскольку базовые принципы отношений внутри нее есть вопрос веры сотрудников, а не их логики. Полагаю, механизм воздействия лидерства на культуру стал несколько понятнее.

Лидерство и способ выполнения задачи.

Существует четыре способа выполнения задачи (шаблон, в настоящее время на сайте не раскрыт), а именно:

• буквальное исполнение задачи;
• прилежное исполнение задачи;
• творческое исполнение задачи;
• учет проблемы, на решение которой направлена задача.

Именно одним из перечисленных способов действуют сотрудники, после выхода от начальника.  (Хотя есть еще один: забить на все! Но мы его не учитываем 🙂 )

Обратим внимание, что способы решения задач не равны (культурному) позиционированию сотрудника на рабочем месте. Напомним их:

• я работаю на компанию;
• я работаю на начальника;
• я работаю на себя.

В любом указанном случае, сотрудник может выполнить задачу тем или иным образом, поскольку (его) частное решение продиктовано текущими мотивами и текущей обстановкой. Мотивы, внутренние побуждения, (ЗДЕСЬ И СЕЙЧАС) определяют его решение как исполнить задачу.

Мы не будем утверждать, что эти мотивы никак не связаны с лидерством начальника (передачей веры в решение), но связь эта гораздо длиннее и многозначнее.

Связь есть, тем не менее очерчивать хотя бы приблизительные зависимости нет смысла. Главное не это — главное отделить в голове управленца одно от другого: лидерство руководителя не равно, не находится в прямой, устанавливаемой логически, зависимости с тем способом решения задачи, который выберет его подчиненный.

Более того, не всегда и не для каждой ситуации буквальное исполнение задачи будет хуже чем, например, творческое.

Таким образом, целью настоящей заметки является разгон тумана, который закачивают в головы учеников профессора и консультанты разных мастей.

Благодаря их усилиям, тема лидерства стала золотой жилой продажи оккультных манипуляционных техник воздействия одного человека на другого. Поскольку техник таких бесконечное множество, их продажа стала неплохим бизнесом.

Полагаю, наведение порядка, систематизация понимания вопроса лидерства убережет читателя не только от потери денег и времени от посещения шарлатанов, но и, в первую очередь, позволит легче и веселее относиться к происходящему. А это — главное 🙂

Заключение.

Такое количество слов на тему лидерства заинтересует немногих, и это понятно: при всей своей раскрученности, вопрос лидерства  переходит из личностно-имиджевого (понтового) в управленческий лишь на определенной стадии развития компании. И это даже не вторая, а третья стадия. То есть, далеко не все компании (в лице их руководителей)  осознают практическую его ценность и механику работы.

Чтобы еще как-то упорядочить сказанное, попытался нарисовать картинку. Разглядывая ее, надо учитывать следующее.

• Количество реальных связей между элементами картинки не исчерпывается теми стрелками, которые здесь начерчены.
• Вы можете безболезненно удалить центральный круг со всем его содержимым… и ничего страшного не произойдет. Все остальное будет работать вполне сносно.